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August 2017

@TPM @TPS (Toyota-Produktionsystem)

Jeder kennt „5S“…Wirklich?!

Ganz bestimmt hast Du schon von 5S gehört und wahrscheinlich auch bereits selbst damit experimentiert.
Vielleicht würdest Du Dich sogar ein wenig beleidigt fühlen, wenn ich Dich fragte: „Kennst Du 5S?“
Du würdest antworten: „Natürlich (kenne ich das)!
Aber „kennen“ ist ein sehr dehnbarer Begriff.

Sich den Begriff 5S einmal genau – besonders wie er historisch entstanden ist – anzuschauen, ist aufschlussreich und interessant.

Der Begriff „5S“

Fünf japanische Wörter, deren Bedeutung im engeren Zusammenhang mit Ordnung und Sauberkeit stehen, beginnen (rein zufällig!) mit dem Konsonanten „S“.
Daher wird „5S“ häufig als Vorgehensweise oder Methode zu mehr Ordnung und Sauberkeit verstanden.

Die deutsche Übersetzung der japanischen 5S-Begriffe und auch einige häufig verwendete deutsche „Synonyme“ zu diesen japanischen Begriffen findest Du in der Tabelle unten.
Auf Deutsch haben sich zwei Begriffe – ich erlaube mir hier „5S“ einen Begriff zu nennen – für das japanische 5S eingebürgert; nämlich „5S“ und „5A“.

5S

Soweit ist alles bekannt.

Historischer Ursprung der 5S-Aktivitäten

Die Wurzeln von 5S liegen in Japan und reichen zurück bis in die Zeit vor dem 1. Weltkrieg, ja sogar noch bis tief hinein in Japans industrielle Revolution.

Die industrielle Revolution Japans war politisch gewollt und wurde staatlich initiiert. Man hatte dabei ganz bewusst versucht, die Kultur von Ordnung und Sauberkeit – besonders unter dem Fokus des 4. S (Seiketsu, Sauberkeit halten, systematisieren, Anordnung regeln) – in die Seele der Menschen einzupflanzen. Es war die Überzeugung der Initiatoren, dass man in sauberem Umfeld arbeiten soll und durch ordentliche und saubere Arbeitsplätze das Unfallrisiko sinkt.
Das war einer der ursprünglichen Gedanken von solcher „Ordnung und Sauberkeit“.

Eine weiterer ebenso wichtiger Gedanke war: Die arbeitenden Menschen an das Rationalisieren im industriellen Herstellprozess zu gewöhnen.
Der Begriff „rationalisieren” löst im japanischen Verständnis – anders als bei uns – viel weniger Assoziationen an Arbeitsplatzverlust und die Arbeit des Menschen wird durch Maschinen verdrängt aus.
Man versteht dort unter „rationalisieren“ viel mehr, dass man bei der Arbeit noch „rationaler denken und handeln sollte” im Gegensatz zu emotionalem Denken und Handeln. Der Begriff „rationalisieren” ist im Japanischen sehr neutral und wird auch so verstanden.

Das zentrale Vorhaben der Initiatoren war also:
1. Keine Arbeitsunfälle!
2. Das Handeln bei der Menschenarbeit soll viel rationaler geschehen, und die arbeitenden Menschen sollen dieses Rationalisieren möglichst begleiten.

Yahata Seitetsusho, ein frühes Beispiel von 5S

Wenn ich über die historischen Wurzeln von 5S spreche, möchte ich neben den vielen Betrieben, die zu nennen wären, den Hüttenbetrieb „Yahata Seitetsusho“ exemplarisch herauspicken.

Es war ein sehr frühes gemeinsames Deutsch-Japanisches-Wirtschaftsprojekt. Da man in Japan das Verhüttungs- und Bergbau-Knowhow aus Deutschland für führend hielt, wurde dieser erste integrierte Stahlverhüttungsbetrieb mit Hilfe deutscher Ingenieurskunst gebaut. Und zwar aus der Gutehoffnungshütte (GHH), Oberhausen.

In diesem integrierten Hüttenbetrieb wurden bereits sehr früh, also noch im beginnenden 20. Jahrhundert, Aktivitäten zum 1. und 2. S (selektiere und stelle optimal) getrieben. Wegen der Wirtschaftskrise nach dem ersten Weltkrieg, wurde diesem (Staats-)Betrieb äußerste Sparsamkeit verordnet. Bei Yahata Seitetsusho vermischten sich tonnenweise unterschiedliche und wertvolle Rohmaterialien aufgrund schlechter Trennung. Dadurch entstanden im Hochofen und Stahlwerk kostspielige Verluste. Diese Verluste führten zu großem Rationalisierungsdruck (im Sinne von rationalerem Handeln und Verhalten). Mit hoch-ambitionierten Zielen (z.B. Verdopplung der Ausbringung je Mitarbeiter) flankierte man damals die flächendeckenden Verbesserungsaktivitäten, so wie wir es auch heute kennen. So begann man diese Fehler auszumerzen; man reduzierte z.B. durch besseres Deponieren von Rohstoffen Verschwendung (muda).
Dank dieser ambitionierten Anstrengungen gelang es das Unternehmen zu sanieren und wieder hoch profitabel zu machen.

Hier kann man bereits grundlegende Gedanken, die später von der japanischen Effizienzgesellschaft aufgegriffen und zu TPM vervollkommnet wurden, erkennen.

Was war jetzt das große Verdienst Toyotas an 5S?

Eigentlich „nur“ die Namensgebung „5S”.
Also „Seiri, Seiton, Seisoo, Seiketsu und Shitsuke” (siehe Tabelle , oben) durch „5S” abzukürzen soll tatsächlich auf die Firma Toyota Motor Corporation zurückgehen.
5S wurde durch den bahnbrechenden Erfolg Toyotas weltbekannt. Aber die Quellenlage über den namentlichen Ursprung von 5S ist dürftig. Was Toyota außerdem hinsichtlich 5S unbestritten geleistet hat, ist: Man hat dort diese Aktivitäten mit beachtlicher Konsequenz so weit getrieben, dass man sich mit klugen Konzepten am internationalen Markt einen Wettbewerbsvorteil erkämpfte und diesen bis heute verteidigt. Insofern ist die Assoziation Toyotas, wenn man 5S hört, nicht unberechtigt.

Nachdem sich die Vorteilhaftigkeit des Toyota-Produktionssystems abzeichnete, verbreiteten sehr viele Berater auf der ganzen Welt TPS (Toyota-Produktionssystem) bzw. schlanke Produktion („LEAN-Production“). Und ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor dieser Aktivitäten ist ohne Zweifel 5S.
Deshalb wurde 5S so bekannt.

Neuere und ältere Interpretationen – 4S versus 5S oder gar 6S

Es gibt auch Produktionssysteme, die mit einem „S“ mehr oder weniger gelehrt werden.
D.h. man findet auch die Begriffe 4S und 6S. Eine neue und aktuelle Variante, die sich ebenfalls 6S nennt, (siehe Tabelle) bekommst Du durch das Ergänzen des deutschen Wortes „Sicherheit“ oder des englischen „safety“. Dabei handelt es sich aber lediglich um einen weißen Schimmel, denn Unfallsicherheit ist schon immer das oberste Ziel von 5S.

Welche Ziele verfolgt 5S?

Hier die wichtigsten 5S-Ziele:

  1. Unfallsicherheit
  2. Die Mitarbeiter zu mehr Selbstdisziplin bringen
  3. Ordentliche Arbeitsplätze schaffen an denen ergonomisch gut gearbeitet wird
  4. Qualitätskultur schaffen (Null-Fehler)
  5. Verschwendung (Muda) eliminieren
  6. Verhaltensregeln geben
  7. Selbst erklärende Arbeitsplätze und –bereiche schaffen

So gilt für 4S und die beiden 6S: Warum dieses eine „S“ mehr oder weniger gelehrt werden und welcher praktische Unterschied dadurch entstehen soll, ist philosophischer Natur. Es spielt bei der praktischen Umsetzung keine Rolle.

In der Literatur und auch in der Lehre über Produktionssysteme hat sich der Begriff 5S durchgesetzt.

Kaizen = Rationalisierung

Nicht nur „5S“, auch der Begriff „Kaizen“ ist eigentlich als „Rationalisierung“ zu verstehen.
In der Fabrikwelt werden durch 5S-Aktivitäten (fast zwangsläufig) auch LCIA- [Low cost intelligent Automation], Karakuri-Aktivitäten [trickreiche mechanische Automatisierung], schnelles Rüsten usw. mitinitiiert.
Diese Aktivitäten sind fast eine logische Folge von 5S.
Aber damit kommt man nicht auf Nivellieren und Glätten [Heijunka] oder ziehende Produktion. (Hierzu bedurfte es schon der Visionen und des Genies Taiichi Ohnos. So machte er aus Toyotas Rationalisierung Innovation.)

Rationalisieren beginnt beispielsweise in einer Montage damit, dass Greifwege durch bessere Positionierung der Teile-Behälter verkürzt werden. Und schon steckst Du mitten in 5S, was bei uns kaum einer „rationalisieren” nennen würde, sondern bestenfalls „schlauer“ oder „effizienter arbeiten”.

Wenn man „Kaizen“ ganz klassisch als „Verbesserung“ deuten möchte, ist es ebenfalls sinnvoll stets zu überlegen: Was ist der Zweck dieser (betrachteten) Arbeit? Was ist der Zweck dieses Handgriffs oder dieser Operation?
Dieses ständige Hinterfragen des Zwecks führt zu äußerst günstigen Rationalisierungsideen, die obendrein meist leicht umsetzbar sind. Und das tolle an diesem Rationalisieren ist, dass immer der Mensch im Fokus steht und stehen bleibt.

5S Schule zur Selbstdisziplin

Es war den Arbeitsgebern in Japan wichtig, dass deren Mitarbeiter an sauberen und ordentlichen Arbeitsplätzen arbeiten, was obendrein zu unfallfreier Arbeit führt. Das funktioniert aber nur, wenn diese sauberen und ordentlichen Arbeitsplätze von den Mitarbeitern selbst erschaffen werden. Werden diese sauberen und ordentlichen Arbeitsplätze ihnen gegeben, stellt sich dieser Nutzen nicht oder nur bedingt ein. Und hier schließt sich wieder der Kreis, denn meistens ist der indirekte und unsichtbare Nutzen bei den Aktivitäten größer als der Direkte.

Wer sich daher zu sehr in Tools, Technik und Methoden verliebt, verliert das wichtigste Asset, nämlich den „Menschen“ aus den Augen. Gleichzeitig sollen diese Aktivitäten immer rational, d.h. sinnvoll nach sachlich-neutraler Logik – nach gesundem Menschenverstand eben – getrieben werden.

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