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Was ist Verschmutzung an Anlagen und warum wir das reinigen sollen

Ein Dauerthema in TPM ist der Kampf gegen Verschmutzungen von Anlagen.
Dieser Kampf dreht sich um eine ganz einfache aber keineswegs triviale Sache.
Was ist überhaupt „Verschmutzung“ und warum sollen wir sie (be)reinigen?

Was ist eine Verschmutzung aus TPM-Sicht?

TPM interessiert sich eigentlich nur für Verschmutzungen, die Verluste verursachen.
Sprich den Lauf der betrachteten Anlage (in ihrer Präzision oder Geschwindigkeit) beeinträchtigen oder vermehrten Verschleiß verursachen.

Solche Verschmutzungen sind übel und schreien aus TPM-Sicht nach Lösung.
Ich nenne sie in diesem Blog „wiederkehrende Verschmutzung“ oder „Dreck“.

So definierter „Dreck“ ist ein Verlustbringer.
Er wird in der AI (autonome Instandhaltung) durch eine Anomalienkarte markiert.

Wie gesagt, solcher Dreck macht Probleme.
Er verursacht Verluste und ist damit sehr teuer.

Das setzt die TPM-Arbeit in Gang und das bedeutet immer:
Systematisch und ursächlich auf Null bringen.
Es geht also um einen sog. „Zero-Case“.

Bei TPM geht es immer um „Nullen“, z.B.

  • Null-Arbeitsunfälle
  • Null-Ausschuss bzw. Null Nicht-Qualität
  • Null-Störungen
  • usw.

Verluste sind das Maß für vermeidbaren Aufwand oder Kosten. Wir können hier sogar von echten „Unkosten“ sprechen.

Die Losung beim Kampf um obige „Nullen“ lautet:

Keinmal und nie wieder!

In anderen Worten, es ist das Streben nach Vollkommenheit und perfekter Vorbeugung (Prävention).

Der größte Teil dieses Kampfes in der AI widmet sich dem Dreck/den wiederkehrenden Verschmutzungen.
Das Motto lautet hier folgerichtig:

Null-Dreck!

Finde die Verursacher!

Es wäre nicht TPM, wenn wir mit dem Thema nicht noch gründlicher (d.h. ursächlich) umgingen.
Die wichtigste Charakteristik von TPM ist seine Gründlichkeit und zwar in jeder Hinsicht.

Um etwas ursächlich zu verändern – d.h. im Fall von wiederkehrender Verschmutzung/Dreck, diese/n ein für allemal eliminieren – muss man den „Verursachungsmechanismus“ verstehen.

So landen wir jetzt beim nächsten ganz wichtigen Begriff im TPM-Jargon, nämlich „Verursacher“.

Die Stufe 2 der AI heißt offiziell: „Verursacher und schwierige Zugänge beseitigen“.

(Wobei ich immer noch grübele, ob der Begriff „schwierige Zugänge“ gut gewählt ist. Vielleicht benenne ich diese Stufe künftig in „Verursacher und Unzugänglichkeiten beseitigen“ um.)

Das unterschiedliche Wesen verschiedener Verursacher

Solche Verursacher sind aber nicht alle gleicher Natur.

Wir müssen nicht nur zwischen Verursachern und „schwierigen Zugängen“ (also Unzugänglichkeiten) unterscheiden, sondern auch die unterschiedlichen Verursacher noch genauer aufdröseln.

Es gibt grundsätzlich 3 verschiedene Arten von wiederkehrender Verschmutzung (Dreck):

1. Verursacher ist verfahrensimmanent aber „isolierbar“ = geschlossenes System

z.B. Hydrauliköl in einem geschlossenen Hydrauliksystem.

Hier ist der Verursacher zwar verfahrensnotwendig aber glücklicherweise kapsel-/isolierbar.
Das Austreten des Verursachers geschieht nur, wenn eine Systemanomalie wie eine Leckage vorliegt.
Daher bezeichnet hier das Wort „Verursacher“ nicht das Medium (z.B. das Hydrauliköl), sondern die defekte Stelle des Systems.

Man könnte beispielsweise die defekte Dichtung als den „Verursacher“ bezeichnen.
Hier lässt sich der Verursacher perfekt und ursächlich eliminieren, indem wir das System wieder in den Soll-Zustand bringen. Wir sprechen dabei von einer sog. „Wiederherstellung“.

Löungsstrategie:
Eliminieren und neutralisieren des Verursachers (z.B. beseitigen einer Leckage)

2. Verursacher ist Teil des Verfahrens und nicht „isolierbar“ = offenes System

Z.B. Späne werden in einer zerspanenenden Fertigung immer anfallen, denn das sog. „Abspanen“ ist der Kern, der Witz des Verfahrens.
In diesem Fall ist eine ursächliche Eliminierung der Verschmutzung nicht möglich.

Deswegen betrachten wir nun in der AI den Dreck aus einem ganz anderen Blickwinkel, nämlich:
Wie muss ich den Dreck, z.B. meine Späne führen bzw. (ab)leiten, damit sie allesamt da landen, wo sie mich nicht mehr stören (z.B. im Späneförderer)?

Wesentlich an dieser Kategorie ist, dass wir es mit einem „offenen System“ zu tun haben.

Lösungsstrategie:
Einschränken und/oder einkapseln und abführen oder ableiten des Verursachers. So konzentriert man den Dreck (die wiederkehrende Verschmutzung) auf einen engen und unschädlichen Raum, an dem dieser Dreck keine Verluste mehr verursacht.

Meist gelingt es dann auch, den Dreck mit einfachen Mitteln in ein Entsorgungsgefäß zu leiten, sprich selbstreinigend machen. Wenn nicht verbleibt ein überschaubarer manueller Reinigungsaufwand. Je besser und weiter es gelingt den Verursacher zu kapseln, desto näher kommen wir dem Ideal, ein geschlossenes System und damit Lösungsstrategie 1, siehe oben.

3. Verursacher ist nicht verfahrensimmanent und nicht isolierbar

Da der Verursacher nicht zum Verfahren gehört, dürfte sich die Menge an Dreck (wiederkehrende Verschmutzung) durch den Verursacher in Grenzen halten.

Beispiel: Das regelmäßige Schmieren mit Fett über einen Schmiernippel durch eine Fettpresse. Der Mitarbeiter, der mit der Presse hantiert, putzt danach den Schmiernippel mit einem sauberen Lappen ab und verschließt ihn mit dem Käppchen. Ein weiteres Beispiel wäre z.B. Abrieb durch natürlichen Verschleiß, o.k. der ist sogar wiederkehrend aber die Menge bleibt gering. Auch hier gilt natürlich, die Verschmutzung ist möglichst auf einen engen Raum zu begrenzen, siehe Lösungsstrategie 2.

Lösungsstrategie:
Leicht und schnell zu reinigen

Wir sehen bzgl. der 3 obigen Lösungsstrategien gibt es ein Ranking, nämlich:
Lösungsstrategie 1 (perfekt) ist besser als 2 (fast perfekt) und die ist wiederum besser als 3 (akzeptabel).

Die AI-Stufe 2

Wenn es Ihnen gelingt, den Dreck von Orten, wo er nicht hingehört, fernzuhalten oder die Orte von Dreck einzuengen und gut zugänglich zu machen, dann wird die tägliche Reinigungszeit auf unter 3 Minuten fallen.

3-Minuten-Regel:
Ein Reinigungsaufwand von maximal 3 Minuten pro Tag, betrachten wir als „geringfügig“.
Wir sprechen ab dann von „Verursacher beseitigt“.

Hier nochmals die Zusammenfassung in einer Tabelle:

Reinigung

Dreck ist Materie am falschen Ort

Der Staub auf dem Gitter des Sicherheitszaunes, die Verschmutzung auf dem Dach der Maschineneinhausung sind im Normalfall daher auch kein „Dreck“. (Nach landläufiger Definition ist es natürlich Dreck aber sei es darum.)
Solch eine Verschmutzung ist zwar ärgerlich, aber sie verursacht keinerlei Verluste.
Es reicht, wenn wir diese bei Großputzaktionen beseitigen z.B. anläßlich eines wichtigen Kundenbesuchs. Moral und Kosmetik beiseite, wir wollen störungsfrei prodzieren!

Maschinen aufwandsfrei sauber halten

Wenn es nicht gelingt, die Anlagen aufwandsfrei sauber zu halten, ist es nur eine Frage der Zeit, bis ein Manager aus Kostengründen anweist, die Reinigung zu unterlassen.

Halten Sie Ihre Anlagen mit geringstem Aufwand stets an den Anlagenknackpunkten, also da wo Dreck Verluste verursacht, sauber und alle sind glücklich. 

Illustrationen von Renate Milune 

Blog-TPM
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@Produktionssystem @TPM

Die 5 TPM-Ideale und wie sie Ihr Unternehmen profitabler machen

Ein Unternehmen steht stets im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Instabilität.

Wie ist das zu verstehen?

Stabilität:
Der anzustrebende Zustand. Nur stabile Prozesse ermöglichen profitables Wirtschaften.
Sie ist der Garant dafür, dass sich momentan Geld verdienen lässt.

Problem von Stabilität:
Sie macht Unternehmen träge und resistent gegen Veränderungen. Ein Unternehmen, das „nur“ stabil ist, wird künftig verlieren.
Je länger die Phase der Stabilität andauert, um so geringer die Veränderungsfähigkeit. Schlussendlich ist so auch kein langfristiges Überleben am Markt möglich.

Hier kommt die Instabilität ins Spiel.

Instabilität:
Jedes neue Produkt, jedes neue Verfahren, jeder neue Vertriebskanal, jeder Personalwechsel bringen Instabilität, denn diese Veränderungen führen zwangsläufig zu Unwägbarkeiten.
Instabilität ist nicht unbedingt negativ aber risikobehaftet. Instabilität führt zu Veränderungen und diese bergen Chancen für das Unternehmen.

Problem von Instabilität:
Instabilität wird leider zwangsläufig von Negativ-Ereignissen begleitet – im schlimmsten Fall in der Ausprägung von Arbeitsunfällen, Nicht-Qualität oder Störungen. Aufgrund dieser Tatsache führt Instabilität zu hohen Verlusten.
Dennoch ohne „Instabilität“ fehlen neue und innovative Produkte.

Frage

Wenn wir unser Unternehmen zum Gewinner machen wollen, müssen wir Instabilität wagen. Die Frage ist:

Wie minimiere ich alle negativen Ereignisse während solch einer instabilen Phase und wie halte ich diese kurz?

Wie erreiche ich, dass danach die neue Stabilität auf einem höheren (Wirtschaftlichkeits-)Niveau landet?

Es geht also darum Instabilität schnell zu überwinden.

Das ist genau die Stärke TPMs, denn TPM heißt Probleme lösen

nein, besser noch

Probleme gar nicht erst auftreten lassen.

Wie kann TPM ein Unternehmen profitabel machen?

TPM ist ein Instrumentarium zur schnellen und ursächlichen Problemlösung.

Das Ziel ist die Verluste, die jedes Problem mit sich bringt, zu eliminieren und so den Unternehmensgewinn stets im möglichen Maximum zu halten.
(Achtung: Ich rede hier von Verlusten, nicht von Verschwendung)

Bei TPM spricht man deswegen oft von den berühmten 3 Zeros.
Die 3 Zeros meint die Dinge, die man im Unternehmen unbedingt auf Null bringen soll, nämlich:

  • Arbeitsunfälle
  • NIO-Produkte
  • Störungen an Anlagen/Maschinen oder Prozessen

(Zero=auf Null bringen also komplett und für immer eliminieren, wenn das gelingt, sprechen wir von einem „zero-case“)

die 5 TPM-Ideale und Profit
Stabilität durch TPM

Die 5 TPM-Ideale

Daraus ergeben sich die 5 TPM-Ideale wie eine Aufforderung zur Verhinderung sämtlicher Negativ-Ereignisse und Verluste, und so werden obige 3 Zeros in Ihrem Unternehmen Realität:

  1. Profitable Unternehmenskonstitution schaffen:
    Eine inhärente Wirtschaftlichkeit erreichen. Ein Aspekt davon ist es, keine Arbeitsunfälle, Nicht-Qualitäten oder Störungen zuzulassen.

  2. Das Anwenden einer konsequenten Vorbeugungsstrategie:
    MP, PM und CM. [MP = Maintenance Prevention (wartungsfrei machen), Preventive Maintenance (vorbeugende Instandhaltung) und Corrective Maintenance (verbessernde Instandhaltung)]

  3. Einbindung aller Mitarbeiter:
    Eine beteiligende Unternehmensführung in der alle Menschen, die Mitglieder der Unternehmensgesellschaft (nicht nur die Eigentümer oder (Eigen-)kapitalgeber, sondern alle Mitarbeiter des Unternehmens), eingebunden werden.

  4. Arbeite am Konkreten:
    Haltet Euch an die Tatsachen, verlasst endlich die Meeting-, Sitzungs-, Büro- und Sonstwas-Räume und geht dahin, wo etwas passiert.
    Reden hat noch kein Problem gelöst, nur Tun.
    Das richtet sich vor allem an die Führungspersonen eines Unternehmens.
    Nur wenn Ihr die Sollzustände vor Ort kennt und weiter in die richtige Richtung treibt und dafür sorgt, dass sie eingehalten werden, wird sich das Unternehmen verbessern.

  5. Der gesunde Menschenverstand:
    Was in der Logik einfach und plausibel ist, wird von allen verstanden. Nur “Verstandenes” wird wirklich gelebt.
    Dagegen wird “Angewiesenes” irgendwie gemacht. Dinge die verstanden wurden und von denen man überzeugt ist, werden gelebt und damit mitdenkend gemacht.
    Das ist der erste Schritt vom Tun zu Engagement.

Ob es gelingt obige 5 Ideale zu leben, erkennen wir daran, dass das Unternehmen ein 3 Zero-Unternehmen wird:

– Null Arbeitsunfälle,
– Null  Nicht-Qualität,
– Null Störungen.

Das Motto

Reduktion von Arbeitsunfällen, NIO-Produkten und Störungen reicht nicht.
Hier gilt ganz puritanisch:

KEINMAL UND NIE WIEDER!

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@Produktionssystem @TPM @TPS (Toyota-Produktionsystem)

TPS oder TPM, das ist die Frage

Wenn wir unser Unternehmen verbessern und auf Kurs bringen wollen, stehen wir oft vor der Frage:

 Welches Produktionssystem sollen wir einführen?
 TPS oder TPM ?  (irgendwelche Hybride wie 6Sigma, C-TPM, 20 Keys usw. mal außen vor)  Was passt zu uns? 

Es ist nicht immer einfach diese Frage eindeutig zu beantworten.
Hier ein guter Ansatz, der uns fast zwangsläufig zur richtigen Antwort führt:

Sollen wir bei uns im Unternehmen vor allem die „Verschwendungen“ oder „Verluste“ bekämpfen/eliminieren?

Denkst Du vielleicht: „Ist das nicht dasselbe?“

Ja, häufig werden die beiden Begriffe „Verschwendung“ und „Verlust“ verwechselt oder gar als gleich betrachtet.
Dabei sind sie grundverschieden.

Wenn wir den Unterschied zwischen Verschwendung und Verlust verstehen, wissen wir, welches Produktionssystem zu uns passt.

Fangen wir mit dem Begriff „Verschwendung“ an:

 

Verschwendung 
(Japanisch: [muda] 無駄, ムダ)

Irgendwie verstehen wir schon, was „Verschwendung“ bedeutet.
Bei der Produktion passiert so vieles.
Manches davon kommt uns als Verschwendung vor, aber so richtig genau weiß und versteht man es doch wieder nicht.

Im TPS gibt es die berühmten 7 Verschwendungsarten, nämlich Verschwendung durch:

  • Überproduktion
  • Bestände
  • Wartezeiten
  • Transport
  • (Übergenaue oder übermäßige) Bearbeitung
  • Bewegungen
  • Nicht-Qualität

(Ich spreche von den 7 ursprünglichen Verschwendungsarten, die 8. also das Nichtnutzen von menschlichen Fähigkeiten und Talenten lassen wir hier außen vor.)

Die TPS-Aktivitäten sind systematisch und konsequent, um sämtliche Verschwendung auszumerzen.
Der Fokus liegt in erster Linie auf der manuellen Arbeit und der Art wie ich meine Produktion und Umlaufbestände (Work-in-process oder WIP) manage.

Das Problem von „Verschwendung“ ist, dass sie leider schwer zu quantifizieren und daher wenig greifbar ist. Das liegt in der Natur des Managens und der menschlichen Arbeit.

<Beispiel>

Teil X :Transportweg A nach B ist ca. 10m und dauert mit einer Ameise ca. 2 Min. .
Wenn der Weg kürzer wäre, wäre der Zeitaufwand geringer als 2 Minuten. Lässt das das Werkslayout zu?
Findet man die Ameise sofort? oder muss ich erst eine suchen gehen? oder muss ich warten, dass eine frei wird?

Allein in diesem Beispiel finden wir „unnötig(en) (langen) Transport“, „unnötiges Suchen“ und „Wartezeit“.

Wie dieses simple Beispiel zeigt, sind die obigen 7 Verschwendungen im Konkreten gar nicht so leicht festzustellen oder gar zu bewerten.
Darum einfach gesagt; Verschwendung ist Alles, was Unnötig ist.

Wie gehen wir damit um?
Wäre ein engeres Layout mit einer schrägen Rollenbahn oder Rutsche, sodass der Transport ein für allemal komplett entfällt, eine anzustrebende Lösung oder vielleicht doch nicht?

Gar nicht so einfach, nicht wahr?

Jegliche große Verschwendung resultiert fast zwangsläufig immer aus der sogenannten „Mutter aller Verschwendungen“ – der ÜberproduktionFast jedes Unternehmen produziert fast immer in zu großen Losen

Das hieße: Eliminiere die Überproduktion und Du kannst die beiden Linien physikalisch koppeln.
Somit entfällt jeder Transport, das wäre dann auch das Ideal.
Auf einmal scheint obiger vermeintlich „logischer“ Gedanke mit der Rollenbahn oder Rutsche doch nicht so logisch bzw. ideal.

Es gibt keine DIE Lösung.
Es gibt höchstens bestmögliche oder bessere Lösungen und das ist auch irgendwann überholt.

Jedenfalls gilt: 

Wenn etwas „zu viel“ ist, liegt immer Verschwendung vor. 

Schlimmer noch: Jede Verschwendung erzeugt verschiedene weitere Verschwendungen.
Das ist das Gesetz der sich explosionsartig vermehrenden Verschwendungen.

Die Grundgedanken von TPS

Wenn wir unsere Produktion betrachten, ist der Zustand nichts weiter als der „Ist-Zustand“.
Der ist weder gut noch schlecht und in diesem ist eigentlich alles „normal“, da wir es ja nicht anders kennen.

In TPS stellen wir diese Selbstverständlichkeiten permanent in Frage und versuchen einen „besseren” gar „optimalen“ Zustand durch KAIZEN zu erreichen.

Jedenfalls geht man beim Denken in Verschwendungen davon aus, dass es auf jeden Fall immer besser geht als bisher.
Der Vorteil des Verschwendungsdenkens liegt in seinem aufbauenden Charakter und dass dieses Denken uns langfristig zur Innovation erzieht.
Es ist deduktives Denken.

Die daraus resultierenden Verbessrungsaktivitäten sind endlos und unendlich.

Das ist gut und schlecht im Einem, denn in manchen Unternehmen werden solche KAIZEN-Aktivitäten zum reinen Selbstzweck und damit selbst (zumindest teilweise) Verschwendung.

Bei dem Eliminieren von Verschwendung ist zumindest ein Optimum erreicht, wenn die Unternehmensvision verwirklicht wurde. D.h. der Zweck wurde erfüllt, und es sollte nicht zum Selbstzweck werden!

Zwei Quellen des Verschwendungsdenkens

(1) Die größte Verschwendung steckt in der Organisation und im Management; dafür gilt es, ein wirtschaftliches Optimum zu finden. Das ist das Gedankengebäude von Just-in-Time.

(2-a) Die sichtbare Verschwendung in den Bewegungen zu eliminieren.
Jeder, der schon einmal eine Toyota-Montagelinie gesehen hat, kennt das.
Es ist bewundernswert wie weit es dort gelingt, jegliche Verschwendung in der händischen Arbeit zu eliminieren.

(2-b) Der Kampf um wiederholende Synchronisation: Damit jede noch so kleine Verschwendung eliminiert werden kann. (Das ständige Wiederholen von Mustern)

Faustregel:
Wenn der Investitionsaufwand einer Verbesserung so groß ist, dass es länger als ein halbes Jahr dauert, bis daraus ein Gewinn zu erwarten ist, dann sollte man lieber an einer anderen Stelle verbessern.

Wann und wo diese Grenze im jeweiligen Einzelfall liegt, ist oft schwer zu ziehen.
Unter anderem weil es so schwer ist, die jeweilige Verschwendung zu quantifizieren. (wie gesagt…)

Verluste 
(Japanisch: [rosu] ロス; kommt aus dem Englischen vom Begriff ‚loss‘)

Verluste“ sind DAS zentrale Thema TPMs.
In TPM dreht sich alles um das Eliminieren von Verlusten.

TPM ist der Versuch das physikalische Optimum zu erreichen.
Dieses physikalische Optimum als Referenz nehmend, betrachtet man jede Abweichung davon als Verlust.

Wieder ein super simples Beispiel:

Aus einem quadratischen Stoff mit einer Fläche von 25m2 wollen wir Kreisflächen (r=50cm) herausschneiden. 

Theoretisch können wir 25 solcher Kreisflächen aus dieser quadratischen Stoffbahn gewinnen. Aber wenn die Schneidevorrichtung an unseren Anlagen schlecht eingestellt wäre und daher die Ausbeute auf nur 20 Kreisflächen sinkt, dann ist jeglicher übermäßiger Verschnitt als „Verlust“ zu betrachten. Das wäre ein sporadischer Verlust. 

Der richtig große Verlust liegt aber im für unsere Aufgabe schlecht gewählten Format des Rohmaterials. Denn dieses zwingt uns zu einem sub-optimalen Schnitt-Layout, das einen chronischen Verlust mit sich bringt. Siehe Bild 1 und Bild 2

Ein einfaches Beispiel einer Ausbeute-Optimierung, die sich aber auf dieses Beispiel nicht anwenden lässt. Dazu müsste man erst das Format des (Roh-)Stoffes ändern.

Verlust_Beispiel

Aufgrund der Vielzahl von Verlusten bei der industriellen Erzeugung ist es entscheidend, dass wir alle Verluste exakt berechnen, da das Bekämpfen von Verlusten teure Unternehmensressourcen bindet.
Man setzt diese Ressourcen in Form von Verlustbekämpfungsaktivitäten gezielt immer auf den wertmäßig größten (kostspieligsten) Verlust an.

Wie wir am Beispiel oben sehen, ist nicht jeder Verlust gleichzusetzen, denn wir haben hier 3 verschiedene Ausprägungen (Phänomene) der Verlustart „Ausbeuteverlust des Rohmaterials“.

Es erfolgt bei der Kaizenarbeit TPMs selbstverständlich auch eine Aufwandsabschätzung.
Die Aktivitäten werden zielsicher auf das größte Verlustminimierungsprojekt angesetzt, das den größten RoI (Return on Investment) verspricht. (Um das Verschnittproblem oben gänzlich zu lösen, kämen wir also auf 3 separate Projekte.)

Aufgrund dieses Ansatzes ist TPM besonders für die Prozessindustrie geeignet.

Durch die Erhöhung des Automatisierungsgrades wird jede Fertigung immer stärker zu einem Ort, wo TPM seine Anwendung findet.
Wer ein Industrie 4.0-Unternehmen will, kommt um TPM nicht herum.

Anders als bei der Verschwendung werden Verluste entweder exakt in Währungseinheiten (möglichst zentgenau) oder in Verbräuchen berechnet und viel feiner untergliedert.
Das bedeutet: Jeder Verlust ist in seiner dazugehörigen Einheit darstellbar.

Die Schwierigkeit der Verlustberechnung ist die Faktorierung.
Besonders wenn die Einkaufspreise von Produktionsfaktoren stark schwanken, ist das Messen und Berechnen in Verbräuchen von Produktionsfaktoren geeigneter als in Währungseinheiten.

Es gibt sehr – fast unendlich – viele Verlustarten.
Deswegen betrachtet TPM als Lehre nur die Verluste, die man auf jeden Fall in jedem Produktionsunternehmen findet.
Dies sind die folgenden „16 großen Verluste“:

  • Störungen
  • Rüsten und Justage
  • Werkzeugwechsel
  • Hoch- und Runterfahren der Anlage
  • Kurzzeitstörungen und Leerlauffahren der Anlage
  • Untergeschwindigkeit
  • Nicht-Qualität
  • Geplante Stillstände
  • Unzulänglichkeiten im Management
  • in den Bewegungen im Handeln
  • Unzulänglichkeiten in der Organisation
  • Mangelnde Nutzung von Automatisation
  • Messen und Justage
  • Ausbeuteverluste
  • Energieverluste
  • Werkzeugverluste

Alle weiteren Verluste sind sog. „Spezialfälle“ des jeweiligen Unternehmens, die nach werkseigener Definition dem hinzuzufügen sind.

Um diese Verluste exakt zu berechnen hat JIPM – die Erfinder TPMs – viele Methoden erfunden und Managementhilfen entwickelt z.B. die OEE (overall equipment efficency, eigentlich: 設備総合効率‚setsubi-sôgôkôritsu‘).

Die OEE (Gesamtanlageneffizienz) erfasst exakt die ersten 7 obigen Verluste kumuliert an einer Anlage. Man nennt diese 7 Verluste daher auch die „7 Verluste, die die Gesamtanlageneffizienz vermindern“.

Die ersten 4 Verluste von diesen Sieben, also Störungen, Rüsten und Justage, Werkzeugwechsel und Hoch- und Runterfahren der Anlage, mindern die Verfügbarkeit, also den 1. Faktor von Dreien der OEE.
Die nächsten 2 Verluste Kurzzeitstörungen und Leerlauf und Untergeschwindigkeit bilden den 2. Faktor der OEE (den Leistungsgrad).
Der 7. Verlust also Nicht-Qualität wird zum 3. Faktor der OEE, die Gut-Quote.

Bei der Verlustsicht denkt man durchweg induktiv, d.h. man betrachtet den physikalisch idealen Prozess als Optimum und jede Abweichung davon führt zu einer Minderausbringung.
Diese wird folglich als Verlust angesehen und entsprechend gemessen, berechnet und dem verursachenden Ort (z.B. Anlage) zugeordnet.

Es ist wichtig, den Entstehungsort der Verluste exakt zu bestimmen, und zwar in der notwendigen Präzision, z.B. Zerhacker der Besäumschere oder Justagevorrichtung des Auswerfers usw., dass wir schnell geeignete Maßnahmen (Verlusteliminierungsaktivitäten) initiieren können.
Ist das gelungen, lässt sich jeder Verlust mit relativ einfachen Mitteln und sehr zeitnah eliminieren. (3-Monats-Regel)

Wichtig ist das Wort „eliminieren“, denn eine Verlustminimierung ist hinfällig, es geht immer um Eliminierung. Dazu muss ich aber zuvor den Verlust wie im Beispiel oben in all seine Einzelverlustphänomene zerlegt haben.

Des Weiteren versucht man durch permanente und konsequente Vorbeugung jedes Verlustereignis auszuschließen, was schlussendlich in eine Welt von Null-Unfälle, Null-Nicht-Qualität und Null-Störungen führt.

Auf dem Weg in diese „Null(en)“ hat man sich mannigfaltige Methoden ausgedacht, die helfen Verluste zu finden und auszumerzen, wie z.B.:

zum Auffinden:
Störungslandkarte, Unfalllandkarte, KV-Matrix, Verlustbaum, QA-Matrix, QFD-Matrix usw.
zum Eliminieren:
10-, 7- oder 8-Schritte-Methode, 4-Phasen-Diagramm, 5x-Warum-Analyse, PM-Analyse usw.

Die Realität ist, dass wir das Optimum leider nicht (immer) kennen:
Was ist z.B. die ideale Zeit für das Konstruieren einer Anlage?
Was ist die ideale Zeit für das Bauen eines Prototyps usw. ?
(Jetzt sag bitte nicht „Null“, denn jeder weiß, dass das unrealistisch ist.)

Es gibt auch Fragen, worauf es keine Kenntnis über das Optimum gibt:

– Wie lange darf ein Verkaufsgespräch dauern?
– Was ist der angemessene Preis für den Empfangsraum meiner Kunden?
– Wie viele Montageminuten dürfen in die Herstellung eines Kühlschranks eingehen?

(Für das letzte Problem gibt es schon wieder tolle Näherungsverfahren … aber davon vielleicht irgendwann einmal.)

Wir kennen also anders als bei einem physikalisch optimalen Prozess, der durch die Physik oder Chemie – also das Verfahren – exakt determiniert ist, in der Realität fast nie das Optimum.
Nur in der technischen Welt kennen wir meistens das physikalische Optimum.
Deswegen ist TPM auch in der Technik zuhause.

Gemeinsam am Verschwendungs- und Verlustdenken ist:

Man versucht auch im Toyota-Produktionssystem die händische Arbeit so weit zu routinisieren (standardisieren), dass wir dadurch ein zumindest vorrübergehendes Optimum erhalten.
Dieses wird dann behandelt, wie das physikalische Verfahrensoptimum im Rahmen von TPM. (Stichwort Routinisierung der Arbeit (fälschlich auch „Standardarbeit“ genannt) und Heijunka)

Jetzt erkennen wir, warum die TPS-Leute an Maschinen nicht viel hinkriegen und die TPM-Leute in der Montage.

Jedes System hat eben seine Stärken und Schwächen.

Wir müssen den Unterschied zwischen „Verschwendung“ und „Verlust“ erkennen und dann wissen wir:
Sollen wir bei uns TPS einführen oder doch TPM?

In der TPM-Fibel steht deswegen zu diesem Thema: „TPM und JIT (Just-in-time, gemeint ist hier TPS) sind in einem sich gegenseitig bedingendem Beziehungsgeflecht miteinander eng verwoben und da Synergien erwartet werden, empfehlen wir nach der Einführung von JIT die integrierte Einführung von TPM. 

Aber vor der gleichzeitigen Einführung sei hier ausdrücklich gewarnt:
Zuerst JIT-Produktion und damit Flüsse schaffen.
Wenn das steht, ist TPM gefragt und dessen Nutzen wird sich auch entsprechend sofort einstellen.“
(Vgl. JIPM und Wolfram Mittelhäußer: „Die TPM-Fibel“,2013, Adept-Media Verlag, Bedburg, S. 34.)

Viel Freude bei der Verbesserungsarbeit!

TPS oder TPM
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@Produktionssystem @TPS (Toyota-Produktionsystem)

Glücklich bei der Arbeit? Was ist die Rolle des Produktionssystems dabei?

Im Umfeld eines Unternehmens – in dem wir einen Großteil unserer gesamten Lebenszeit verbringen – fühlen wir uns nicht immer und bestimmt nicht uneingeschränkt glücklich oder zufrieden. Häufig ist die Situation, in der dort viele Menschen ihre Zeit verbringen, sogar eher traurig.

Halten wir fest: Empfundenes Glück hat verschiedene Quellen. Zwei davon möchte ich hier genauer betrachten, nämlich „Glück durch Leistung und Erfolg“ und „Glück durch Zufriedenheit oder Trägheit“.

  1. Aktives Glück, ein Glück, das wir durch Fleiß und Disziplin generieren können.
  2. Passives oder aufzehrendes Glück, also Glück durch Konsum oder nichts tun.

Viele Mitarbeiter in den Unternehmen zeichnen sich durch große Leistungsbereitschaft aus und erleben Freude und Erfüllung durch Erfolg, also aktives Glück. Mitarbeiter, die diese Einstellung bewahren, sind ein echter Schatz für die Unternehmen.

Hier möchte ich der Frage nachgehen, wie es gelingt, solche Mitarbeiter zu schaffen, um diesen Schatz zu bewahren und so die Koexistenz eines glücklichen Daseins mit einem nachhaltig erfolgreichen Unternehmen zu paaren.

Jetzt habe ich zwar oben 2 verschiedene Möglichkeiten beschrieben, wie man Glücksgefühl erzeugen kann, aber es gilt noch etwas viel Ursächlicheres zu klären.

Nun, wenn man das Glück bei der Arbeit erfahren möchte, ist obiges 1) für den Menschen anstrebenswerter als 2), oder?  Die Frage ist: Wie gelingt das?

Das scheint eine philosophische Frage zu sein, aber in Wirklichkeit handelt es sich um unsere Natur als Mensch. Da das Unternehmen eine Organschaft verschiedener Organisationseinheiten ist, dürfen wir das nicht vergessen.



Was hat das mit Produktionssystemen zu tun?

Besonderes mit TPS (Toyota-Produktionssystem)?

Gute Fragen.

Darum möchte ich folgende Aspekte hier behandeln:

  • Was ist Glück? 

  • GLÜCK heißt, dass wir frei entscheiden können.

    – Und zwar frei von Angst oder äußerem Zwang. 

  • Der Ausweg aus Zwang: Selbstdisziplin 

  • Gezwungen Arbeiten = Erledigen vs. diszipliniert Arbeiten = kreativ, gut, gewissen- haft machen
  • Druck ist kein Zwang

  • Unternehmensskandale sind ein Produkt des Betriebsklimas
  • Engagieren und Routinisieren

  • Das Unglück vom „Standardisieren“

  • Warum bringt das Toyota-Produktionssystem Erfolg? 

  • Der Unternehmensalltag ist der tägliche Kampf zwischen Engagement und Ab- stumpfen 
– sprich „Deengagement“

  • Wie werden wir dauerhaft erfolgreich? 


Für einen Blog ist das zu lang geworden.

Darum habe ich eine PDF-Datei zum Herunterladen vorbereitet.

Bitte HIER KLICKEN, und Du kannst ohne endloses Scrollen diesen Artikel in Ruhe lesen.

Wie immer, freue ich mich auf jedes Feedback und wenn diese Artikel Dir gefällt, teile bitte diese Seite und den Link zur PDF-Datei.

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