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Was ist Verschmutzung an Anlagen und warum wir das reinigen sollen

Ein Dauerthema in TPM ist der Kampf gegen Verschmutzungen von Anlagen.
Dieser Kampf dreht sich um eine ganz einfache aber keineswegs triviale Sache.
Was ist überhaupt „Verschmutzung“ und warum sollen wir sie (be)reinigen?

Was ist eine Verschmutzung aus TPM-Sicht?

TPM interessiert sich eigentlich nur für Verschmutzungen, die Verluste verursachen.
Sprich den Lauf der betrachteten Anlage (in ihrer Präzision oder Geschwindigkeit) beeinträchtigen oder vermehrten Verschleiß verursachen.

Solche Verschmutzungen sind übel und schreien aus TPM-Sicht nach Lösung.
Ich nenne sie in diesem Blog „wiederkehrende Verschmutzung“ oder „Dreck“.

So definierter „Dreck“ ist ein Verlustbringer.
Er wird in der AI (autonome Instandhaltung) durch eine Anomalienkarte markiert.

Wie gesagt, solcher Dreck macht Probleme.
Er verursacht Verluste und ist damit sehr teuer.

Das setzt die TPM-Arbeit in Gang und das bedeutet immer:
Systematisch und ursächlich auf Null bringen.
Es geht also um einen sog. „Zero-Case“.

Bei TPM geht es immer um „Nullen“, z.B.

  • Null-Arbeitsunfälle
  • Null-Ausschuss bzw. Null Nicht-Qualität
  • Null-Störungen
  • usw.

Verluste sind das Maß für vermeidbaren Aufwand oder Kosten. Wir können hier sogar von echten „Unkosten“ sprechen.

Die Losung beim Kampf um obige „Nullen“ lautet:

Keinmal und nie wieder!

In anderen Worten, es ist das Streben nach Vollkommenheit und perfekter Vorbeugung (Prävention).

Der größte Teil dieses Kampfes in der AI widmet sich dem Dreck/den wiederkehrenden Verschmutzungen.
Das Motto lautet hier folgerichtig:

Null-Dreck!

Finde die Verursacher!

Es wäre nicht TPM, wenn wir mit dem Thema nicht noch gründlicher (d.h. ursächlich) umgingen.
Die wichtigste Charakteristik von TPM ist seine Gründlichkeit und zwar in jeder Hinsicht.

Um etwas ursächlich zu verändern – d.h. im Fall von wiederkehrender Verschmutzung/Dreck, diese/n ein für allemal eliminieren – muss man den „Verursachungsmechanismus“ verstehen.

So landen wir jetzt beim nächsten ganz wichtigen Begriff im TPM-Jargon, nämlich „Verursacher“.

Die Stufe 2 der AI heißt offiziell: „Verursacher und schwierige Zugänge beseitigen“.

(Wobei ich immer noch grübele, ob der Begriff „schwierige Zugänge“ gut gewählt ist. Vielleicht benenne ich diese Stufe künftig in „Verursacher und Unzugänglichkeiten beseitigen“ um.)

Das unterschiedliche Wesen verschiedener Verursacher

Solche Verursacher sind aber nicht alle gleicher Natur.

Wir müssen nicht nur zwischen Verursachern und „schwierigen Zugängen“ (also Unzugänglichkeiten) unterscheiden, sondern auch die unterschiedlichen Verursacher noch genauer aufdröseln.

Es gibt grundsätzlich 3 verschiedene Arten von wiederkehrender Verschmutzung (Dreck):

1. Verursacher ist verfahrensimmanent aber „isolierbar“ = geschlossenes System

z.B. Hydrauliköl in einem geschlossenen Hydrauliksystem.

Hier ist der Verursacher zwar verfahrensnotwendig aber glücklicherweise kapsel-/isolierbar.
Das Austreten des Verursachers geschieht nur, wenn eine Systemanomalie wie eine Leckage vorliegt.
Daher bezeichnet hier das Wort „Verursacher“ nicht das Medium (z.B. das Hydrauliköl), sondern die defekte Stelle des Systems.

Man könnte beispielsweise die defekte Dichtung als den „Verursacher“ bezeichnen.
Hier lässt sich der Verursacher perfekt und ursächlich eliminieren, indem wir das System wieder in den Soll-Zustand bringen. Wir sprechen dabei von einer sog. „Wiederherstellung“.

Löungsstrategie:
Eliminieren und neutralisieren des Verursachers (z.B. beseitigen einer Leckage)

2. Verursacher ist Teil des Verfahrens und nicht „isolierbar“ = offenes System

Z.B. Späne werden in einer zerspanenenden Fertigung immer anfallen, denn das sog. „Abspanen“ ist der Kern, der Witz des Verfahrens.
In diesem Fall ist eine ursächliche Eliminierung der Verschmutzung nicht möglich.

Deswegen betrachten wir nun in der AI den Dreck aus einem ganz anderen Blickwinkel, nämlich:
Wie muss ich den Dreck, z.B. meine Späne führen bzw. (ab)leiten, damit sie allesamt da landen, wo sie mich nicht mehr stören (z.B. im Späneförderer)?

Wesentlich an dieser Kategorie ist, dass wir es mit einem „offenen System“ zu tun haben.

Lösungsstrategie:
Einschränken und/oder einkapseln und abführen oder ableiten des Verursachers. So konzentriert man den Dreck (die wiederkehrende Verschmutzung) auf einen engen und unschädlichen Raum, an dem dieser Dreck keine Verluste mehr verursacht.

Meist gelingt es dann auch, den Dreck mit einfachen Mitteln in ein Entsorgungsgefäß zu leiten, sprich selbstreinigend machen. Wenn nicht verbleibt ein überschaubarer manueller Reinigungsaufwand. Je besser und weiter es gelingt den Verursacher zu kapseln, desto näher kommen wir dem Ideal, ein geschlossenes System und damit Lösungsstrategie 1, siehe oben.

3. Verursacher ist nicht verfahrensimmanent und nicht isolierbar

Da der Verursacher nicht zum Verfahren gehört, dürfte sich die Menge an Dreck (wiederkehrende Verschmutzung) durch den Verursacher in Grenzen halten.

Beispiel: Das regelmäßige Schmieren mit Fett über einen Schmiernippel durch eine Fettpresse. Der Mitarbeiter, der mit der Presse hantiert, putzt danach den Schmiernippel mit einem sauberen Lappen ab und verschließt ihn mit dem Käppchen. Ein weiteres Beispiel wäre z.B. Abrieb durch natürlichen Verschleiß, o.k. der ist sogar wiederkehrend aber die Menge bleibt gering. Auch hier gilt natürlich, die Verschmutzung ist möglichst auf einen engen Raum zu begrenzen, siehe Lösungsstrategie 2.

Lösungsstrategie:
Leicht und schnell zu reinigen

Wir sehen bzgl. der 3 obigen Lösungsstrategien gibt es ein Ranking, nämlich:
Lösungsstrategie 1 (perfekt) ist besser als 2 (fast perfekt) und die ist wiederum besser als 3 (akzeptabel).

Die AI-Stufe 2

Wenn es Ihnen gelingt, den Dreck von Orten, wo er nicht hingehört, fernzuhalten oder die Orte von Dreck einzuengen und gut zugänglich zu machen, dann wird die tägliche Reinigungszeit auf unter 3 Minuten fallen.

3-Minuten-Regel:
Ein Reinigungsaufwand von maximal 3 Minuten pro Tag, betrachten wir als „geringfügig“.
Wir sprechen ab dann von „Verursacher beseitigt“.

Hier nochmals die Zusammenfassung in einer Tabelle:

Reinigung

Dreck ist Materie am falschen Ort

Der Staub auf dem Gitter des Sicherheitszaunes, die Verschmutzung auf dem Dach der Maschineneinhausung sind im Normalfall daher auch kein „Dreck“. (Nach landläufiger Definition ist es natürlich Dreck aber sei es darum.)
Solch eine Verschmutzung ist zwar ärgerlich, aber sie verursacht keinerlei Verluste.
Es reicht, wenn wir diese bei Großputzaktionen beseitigen z.B. anläßlich eines wichtigen Kundenbesuchs. Moral und Kosmetik beiseite, wir wollen störungsfrei prodzieren!

Maschinen aufwandsfrei sauber halten

Wenn es nicht gelingt, die Anlagen aufwandsfrei sauber zu halten, ist es nur eine Frage der Zeit, bis ein Manager aus Kostengründen anweist, die Reinigung zu unterlassen.

Halten Sie Ihre Anlagen mit geringstem Aufwand stets an den Anlagenknackpunkten, also da wo Dreck Verluste verursacht, sauber und alle sind glücklich. 

Illustrationen von Renate Milune 

Blog-TPM
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@Produktionssystem @TPM

Die 5 TPM-Ideale und wie sie Ihr Unternehmen profitabler machen

Ein Unternehmen steht stets im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Instabilität.

Wie ist das zu verstehen?

Stabilität:
Der anzustrebende Zustand. Nur stabile Prozesse ermöglichen profitables Wirtschaften.
Sie ist der Garant dafür, dass sich momentan Geld verdienen lässt.

Problem von Stabilität:
Sie macht Unternehmen träge und resistent gegen Veränderungen. Ein Unternehmen, das „nur“ stabil ist, wird künftig verlieren.
Je länger die Phase der Stabilität andauert, um so geringer die Veränderungsfähigkeit. Schlussendlich ist so auch kein langfristiges Überleben am Markt möglich.

Hier kommt die Instabilität ins Spiel.

Instabilität:
Jedes neue Produkt, jedes neue Verfahren, jeder neue Vertriebskanal, jeder Personalwechsel bringen Instabilität, denn diese Veränderungen führen zwangsläufig zu Unwägbarkeiten.
Instabilität ist nicht unbedingt negativ aber risikobehaftet. Instabilität führt zu Veränderungen und diese bergen Chancen für das Unternehmen.

Problem von Instabilität:
Instabilität wird leider zwangsläufig von Negativ-Ereignissen begleitet – im schlimmsten Fall in der Ausprägung von Arbeitsunfällen, Nicht-Qualität oder Störungen. Aufgrund dieser Tatsache führt Instabilität zu hohen Verlusten.
Dennoch ohne „Instabilität“ fehlen neue und innovative Produkte.

Frage

Wenn wir unser Unternehmen zum Gewinner machen wollen, müssen wir Instabilität wagen. Die Frage ist:

Wie minimiere ich alle negativen Ereignisse während solch einer instabilen Phase und wie halte ich diese kurz?

Wie erreiche ich, dass danach die neue Stabilität auf einem höheren (Wirtschaftlichkeits-)Niveau landet?

Es geht also darum Instabilität schnell zu überwinden.

Das ist genau die Stärke TPMs, denn TPM heißt Probleme lösen

nein, besser noch

Probleme gar nicht erst auftreten lassen.

Wie kann TPM ein Unternehmen profitabel machen?

TPM ist ein Instrumentarium zur schnellen und ursächlichen Problemlösung.

Das Ziel ist die Verluste, die jedes Problem mit sich bringt, zu eliminieren und so den Unternehmensgewinn stets im möglichen Maximum zu halten.
(Achtung: Ich rede hier von Verlusten, nicht von Verschwendung)

Bei TPM spricht man deswegen oft von den berühmten 3 Zeros.
Die 3 Zeros meint die Dinge, die man im Unternehmen unbedingt auf Null bringen soll, nämlich:

  • Arbeitsunfälle
  • NIO-Produkte
  • Störungen an Anlagen/Maschinen oder Prozessen

(Zero=auf Null bringen also komplett und für immer eliminieren, wenn das gelingt, sprechen wir von einem „zero-case“)

die 5 TPM-Ideale und Profit
Stabilität durch TPM

Die 5 TPM-Ideale

Daraus ergeben sich die 5 TPM-Ideale wie eine Aufforderung zur Verhinderung sämtlicher Negativ-Ereignisse und Verluste, und so werden obige 3 Zeros in Ihrem Unternehmen Realität:

  1. Profitable Unternehmenskonstitution schaffen:
    Eine inhärente Wirtschaftlichkeit erreichen. Ein Aspekt davon ist es, keine Arbeitsunfälle, Nicht-Qualitäten oder Störungen zuzulassen.

  2. Das Anwenden einer konsequenten Vorbeugungsstrategie:
    MP, PM und CM. [MP = Maintenance Prevention (wartungsfrei machen), Preventive Maintenance (vorbeugende Instandhaltung) und Corrective Maintenance (verbessernde Instandhaltung)]

  3. Einbindung aller Mitarbeiter:
    Eine beteiligende Unternehmensführung in der alle Menschen, die Mitglieder der Unternehmensgesellschaft (nicht nur die Eigentümer oder (Eigen-)kapitalgeber, sondern alle Mitarbeiter des Unternehmens), eingebunden werden.

  4. Arbeite am Konkreten:
    Haltet Euch an die Tatsachen, verlasst endlich die Meeting-, Sitzungs-, Büro- und Sonstwas-Räume und geht dahin, wo etwas passiert.
    Reden hat noch kein Problem gelöst, nur Tun.
    Das richtet sich vor allem an die Führungspersonen eines Unternehmens.
    Nur wenn Ihr die Sollzustände vor Ort kennt und weiter in die richtige Richtung treibt und dafür sorgt, dass sie eingehalten werden, wird sich das Unternehmen verbessern.

  5. Der gesunde Menschenverstand:
    Was in der Logik einfach und plausibel ist, wird von allen verstanden. Nur “Verstandenes” wird wirklich gelebt.
    Dagegen wird “Angewiesenes” irgendwie gemacht. Dinge die verstanden wurden und von denen man überzeugt ist, werden gelebt und damit mitdenkend gemacht.
    Das ist der erste Schritt vom Tun zu Engagement.

Ob es gelingt obige 5 Ideale zu leben, erkennen wir daran, dass das Unternehmen ein 3 Zero-Unternehmen wird:

– Null Arbeitsunfälle,
– Null  Nicht-Qualität,
– Null Störungen.

Das Motto

Reduktion von Arbeitsunfällen, NIO-Produkten und Störungen reicht nicht.
Hier gilt ganz puritanisch:

KEINMAL UND NIE WIEDER!

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@Produktionssystem @TPM @TPS (Toyota-Produktionsystem)

TPS oder TPM, das ist die Frage

Wenn wir unser Unternehmen verbessern und auf Kurs bringen wollen, stehen wir oft vor der Frage:

 Welches Produktionssystem sollen wir einführen?
 TPS oder TPM ?  (irgendwelche Hybride wie 6Sigma, C-TPM, 20 Keys usw. mal außen vor)  Was passt zu uns? 

Es ist nicht immer einfach diese Frage eindeutig zu beantworten.
Hier ein guter Ansatz, der uns fast zwangsläufig zur richtigen Antwort führt:

Sollen wir bei uns im Unternehmen vor allem die „Verschwendungen“ oder „Verluste“ bekämpfen/eliminieren?

Denkst Du vielleicht: „Ist das nicht dasselbe?“

Ja, häufig werden die beiden Begriffe „Verschwendung“ und „Verlust“ verwechselt oder gar als gleich betrachtet.
Dabei sind sie grundverschieden.

Wenn wir den Unterschied zwischen Verschwendung und Verlust verstehen, wissen wir, welches Produktionssystem zu uns passt.

Fangen wir mit dem Begriff „Verschwendung“ an:

 

Verschwendung 
(Japanisch: [muda] 無駄, ムダ)

Irgendwie verstehen wir schon, was „Verschwendung“ bedeutet.
Bei der Produktion passiert so vieles.
Manches davon kommt uns als Verschwendung vor, aber so richtig genau weiß und versteht man es doch wieder nicht.

Im TPS gibt es die berühmten 7 Verschwendungsarten, nämlich Verschwendung durch:

  • Überproduktion
  • Bestände
  • Wartezeiten
  • Transport
  • (Übergenaue oder übermäßige) Bearbeitung
  • Bewegungen
  • Nicht-Qualität

(Ich spreche von den 7 ursprünglichen Verschwendungsarten, die 8. also das Nichtnutzen von menschlichen Fähigkeiten und Talenten lassen wir hier außen vor.)

Die TPS-Aktivitäten sind systematisch und konsequent, um sämtliche Verschwendung auszumerzen.
Der Fokus liegt in erster Linie auf der manuellen Arbeit und der Art wie ich meine Produktion und Umlaufbestände (Work-in-process oder WIP) manage.

Das Problem von „Verschwendung“ ist, dass sie leider schwer zu quantifizieren und daher wenig greifbar ist. Das liegt in der Natur des Managens und der menschlichen Arbeit.

<Beispiel>

Teil X :Transportweg A nach B ist ca. 10m und dauert mit einer Ameise ca. 2 Min. .
Wenn der Weg kürzer wäre, wäre der Zeitaufwand geringer als 2 Minuten. Lässt das das Werkslayout zu?
Findet man die Ameise sofort? oder muss ich erst eine suchen gehen? oder muss ich warten, dass eine frei wird?

Allein in diesem Beispiel finden wir „unnötig(en) (langen) Transport“, „unnötiges Suchen“ und „Wartezeit“.

Wie dieses simple Beispiel zeigt, sind die obigen 7 Verschwendungen im Konkreten gar nicht so leicht festzustellen oder gar zu bewerten.
Darum einfach gesagt; Verschwendung ist Alles, was Unnötig ist.

Wie gehen wir damit um?
Wäre ein engeres Layout mit einer schrägen Rollenbahn oder Rutsche, sodass der Transport ein für allemal komplett entfällt, eine anzustrebende Lösung oder vielleicht doch nicht?

Gar nicht so einfach, nicht wahr?

Jegliche große Verschwendung resultiert fast zwangsläufig immer aus der sogenannten „Mutter aller Verschwendungen“ – der ÜberproduktionFast jedes Unternehmen produziert fast immer in zu großen Losen

Das hieße: Eliminiere die Überproduktion und Du kannst die beiden Linien physikalisch koppeln.
Somit entfällt jeder Transport, das wäre dann auch das Ideal.
Auf einmal scheint obiger vermeintlich „logischer“ Gedanke mit der Rollenbahn oder Rutsche doch nicht so logisch bzw. ideal.

Es gibt keine DIE Lösung.
Es gibt höchstens bestmögliche oder bessere Lösungen und das ist auch irgendwann überholt.

Jedenfalls gilt: 

Wenn etwas „zu viel“ ist, liegt immer Verschwendung vor. 

Schlimmer noch: Jede Verschwendung erzeugt verschiedene weitere Verschwendungen.
Das ist das Gesetz der sich explosionsartig vermehrenden Verschwendungen.

Die Grundgedanken von TPS

Wenn wir unsere Produktion betrachten, ist der Zustand nichts weiter als der „Ist-Zustand“.
Der ist weder gut noch schlecht und in diesem ist eigentlich alles „normal“, da wir es ja nicht anders kennen.

In TPS stellen wir diese Selbstverständlichkeiten permanent in Frage und versuchen einen „besseren” gar „optimalen“ Zustand durch KAIZEN zu erreichen.

Jedenfalls geht man beim Denken in Verschwendungen davon aus, dass es auf jeden Fall immer besser geht als bisher.
Der Vorteil des Verschwendungsdenkens liegt in seinem aufbauenden Charakter und dass dieses Denken uns langfristig zur Innovation erzieht.
Es ist deduktives Denken.

Die daraus resultierenden Verbessrungsaktivitäten sind endlos und unendlich.

Das ist gut und schlecht im Einem, denn in manchen Unternehmen werden solche KAIZEN-Aktivitäten zum reinen Selbstzweck und damit selbst (zumindest teilweise) Verschwendung.

Bei dem Eliminieren von Verschwendung ist zumindest ein Optimum erreicht, wenn die Unternehmensvision verwirklicht wurde. D.h. der Zweck wurde erfüllt, und es sollte nicht zum Selbstzweck werden!

Zwei Quellen des Verschwendungsdenkens

(1) Die größte Verschwendung steckt in der Organisation und im Management; dafür gilt es, ein wirtschaftliches Optimum zu finden. Das ist das Gedankengebäude von Just-in-Time.

(2-a) Die sichtbare Verschwendung in den Bewegungen zu eliminieren.
Jeder, der schon einmal eine Toyota-Montagelinie gesehen hat, kennt das.
Es ist bewundernswert wie weit es dort gelingt, jegliche Verschwendung in der händischen Arbeit zu eliminieren.

(2-b) Der Kampf um wiederholende Synchronisation: Damit jede noch so kleine Verschwendung eliminiert werden kann. (Das ständige Wiederholen von Mustern)

Faustregel:
Wenn der Investitionsaufwand einer Verbesserung so groß ist, dass es länger als ein halbes Jahr dauert, bis daraus ein Gewinn zu erwarten ist, dann sollte man lieber an einer anderen Stelle verbessern.

Wann und wo diese Grenze im jeweiligen Einzelfall liegt, ist oft schwer zu ziehen.
Unter anderem weil es so schwer ist, die jeweilige Verschwendung zu quantifizieren. (wie gesagt…)

Verluste 
(Japanisch: [rosu] ロス; kommt aus dem Englischen vom Begriff ‚loss‘)

Verluste“ sind DAS zentrale Thema TPMs.
In TPM dreht sich alles um das Eliminieren von Verlusten.

TPM ist der Versuch das physikalische Optimum zu erreichen.
Dieses physikalische Optimum als Referenz nehmend, betrachtet man jede Abweichung davon als Verlust.

Wieder ein super simples Beispiel:

Aus einem quadratischen Stoff mit einer Fläche von 25m2 wollen wir Kreisflächen (r=50cm) herausschneiden. 

Theoretisch können wir 25 solcher Kreisflächen aus dieser quadratischen Stoffbahn gewinnen. Aber wenn die Schneidevorrichtung an unseren Anlagen schlecht eingestellt wäre und daher die Ausbeute auf nur 20 Kreisflächen sinkt, dann ist jeglicher übermäßiger Verschnitt als „Verlust“ zu betrachten. Das wäre ein sporadischer Verlust. 

Der richtig große Verlust liegt aber im für unsere Aufgabe schlecht gewählten Format des Rohmaterials. Denn dieses zwingt uns zu einem sub-optimalen Schnitt-Layout, das einen chronischen Verlust mit sich bringt. Siehe Bild 1 und Bild 2

Ein einfaches Beispiel einer Ausbeute-Optimierung, die sich aber auf dieses Beispiel nicht anwenden lässt. Dazu müsste man erst das Format des (Roh-)Stoffes ändern.

Verlust_Beispiel

Aufgrund der Vielzahl von Verlusten bei der industriellen Erzeugung ist es entscheidend, dass wir alle Verluste exakt berechnen, da das Bekämpfen von Verlusten teure Unternehmensressourcen bindet.
Man setzt diese Ressourcen in Form von Verlustbekämpfungsaktivitäten gezielt immer auf den wertmäßig größten (kostspieligsten) Verlust an.

Wie wir am Beispiel oben sehen, ist nicht jeder Verlust gleichzusetzen, denn wir haben hier 3 verschiedene Ausprägungen (Phänomene) der Verlustart „Ausbeuteverlust des Rohmaterials“.

Es erfolgt bei der Kaizenarbeit TPMs selbstverständlich auch eine Aufwandsabschätzung.
Die Aktivitäten werden zielsicher auf das größte Verlustminimierungsprojekt angesetzt, das den größten RoI (Return on Investment) verspricht. (Um das Verschnittproblem oben gänzlich zu lösen, kämen wir also auf 3 separate Projekte.)

Aufgrund dieses Ansatzes ist TPM besonders für die Prozessindustrie geeignet.

Durch die Erhöhung des Automatisierungsgrades wird jede Fertigung immer stärker zu einem Ort, wo TPM seine Anwendung findet.
Wer ein Industrie 4.0-Unternehmen will, kommt um TPM nicht herum.

Anders als bei der Verschwendung werden Verluste entweder exakt in Währungseinheiten (möglichst zentgenau) oder in Verbräuchen berechnet und viel feiner untergliedert.
Das bedeutet: Jeder Verlust ist in seiner dazugehörigen Einheit darstellbar.

Die Schwierigkeit der Verlustberechnung ist die Faktorierung.
Besonders wenn die Einkaufspreise von Produktionsfaktoren stark schwanken, ist das Messen und Berechnen in Verbräuchen von Produktionsfaktoren geeigneter als in Währungseinheiten.

Es gibt sehr – fast unendlich – viele Verlustarten.
Deswegen betrachtet TPM als Lehre nur die Verluste, die man auf jeden Fall in jedem Produktionsunternehmen findet.
Dies sind die folgenden „16 großen Verluste“:

  • Störungen
  • Rüsten und Justage
  • Werkzeugwechsel
  • Hoch- und Runterfahren der Anlage
  • Kurzzeitstörungen und Leerlauffahren der Anlage
  • Untergeschwindigkeit
  • Nicht-Qualität
  • Geplante Stillstände
  • Unzulänglichkeiten im Management
  • in den Bewegungen im Handeln
  • Unzulänglichkeiten in der Organisation
  • Mangelnde Nutzung von Automatisation
  • Messen und Justage
  • Ausbeuteverluste
  • Energieverluste
  • Werkzeugverluste

Alle weiteren Verluste sind sog. „Spezialfälle“ des jeweiligen Unternehmens, die nach werkseigener Definition dem hinzuzufügen sind.

Um diese Verluste exakt zu berechnen hat JIPM – die Erfinder TPMs – viele Methoden erfunden und Managementhilfen entwickelt z.B. die OEE (overall equipment efficency, eigentlich: 設備総合効率‚setsubi-sôgôkôritsu‘).

Die OEE (Gesamtanlageneffizienz) erfasst exakt die ersten 7 obigen Verluste kumuliert an einer Anlage. Man nennt diese 7 Verluste daher auch die „7 Verluste, die die Gesamtanlageneffizienz vermindern“.

Die ersten 4 Verluste von diesen Sieben, also Störungen, Rüsten und Justage, Werkzeugwechsel und Hoch- und Runterfahren der Anlage, mindern die Verfügbarkeit, also den 1. Faktor von Dreien der OEE.
Die nächsten 2 Verluste Kurzzeitstörungen und Leerlauf und Untergeschwindigkeit bilden den 2. Faktor der OEE (den Leistungsgrad).
Der 7. Verlust also Nicht-Qualität wird zum 3. Faktor der OEE, die Gut-Quote.

Bei der Verlustsicht denkt man durchweg induktiv, d.h. man betrachtet den physikalisch idealen Prozess als Optimum und jede Abweichung davon führt zu einer Minderausbringung.
Diese wird folglich als Verlust angesehen und entsprechend gemessen, berechnet und dem verursachenden Ort (z.B. Anlage) zugeordnet.

Es ist wichtig, den Entstehungsort der Verluste exakt zu bestimmen, und zwar in der notwendigen Präzision, z.B. Zerhacker der Besäumschere oder Justagevorrichtung des Auswerfers usw., dass wir schnell geeignete Maßnahmen (Verlusteliminierungsaktivitäten) initiieren können.
Ist das gelungen, lässt sich jeder Verlust mit relativ einfachen Mitteln und sehr zeitnah eliminieren. (3-Monats-Regel)

Wichtig ist das Wort „eliminieren“, denn eine Verlustminimierung ist hinfällig, es geht immer um Eliminierung. Dazu muss ich aber zuvor den Verlust wie im Beispiel oben in all seine Einzelverlustphänomene zerlegt haben.

Des Weiteren versucht man durch permanente und konsequente Vorbeugung jedes Verlustereignis auszuschließen, was schlussendlich in eine Welt von Null-Unfälle, Null-Nicht-Qualität und Null-Störungen führt.

Auf dem Weg in diese „Null(en)“ hat man sich mannigfaltige Methoden ausgedacht, die helfen Verluste zu finden und auszumerzen, wie z.B.:

zum Auffinden:
Störungslandkarte, Unfalllandkarte, KV-Matrix, Verlustbaum, QA-Matrix, QFD-Matrix usw.
zum Eliminieren:
10-, 7- oder 8-Schritte-Methode, 4-Phasen-Diagramm, 5x-Warum-Analyse, PM-Analyse usw.

Die Realität ist, dass wir das Optimum leider nicht (immer) kennen:
Was ist z.B. die ideale Zeit für das Konstruieren einer Anlage?
Was ist die ideale Zeit für das Bauen eines Prototyps usw. ?
(Jetzt sag bitte nicht „Null“, denn jeder weiß, dass das unrealistisch ist.)

Es gibt auch Fragen, worauf es keine Kenntnis über das Optimum gibt:

– Wie lange darf ein Verkaufsgespräch dauern?
– Was ist der angemessene Preis für den Empfangsraum meiner Kunden?
– Wie viele Montageminuten dürfen in die Herstellung eines Kühlschranks eingehen?

(Für das letzte Problem gibt es schon wieder tolle Näherungsverfahren … aber davon vielleicht irgendwann einmal.)

Wir kennen also anders als bei einem physikalisch optimalen Prozess, der durch die Physik oder Chemie – also das Verfahren – exakt determiniert ist, in der Realität fast nie das Optimum.
Nur in der technischen Welt kennen wir meistens das physikalische Optimum.
Deswegen ist TPM auch in der Technik zuhause.

Gemeinsam am Verschwendungs- und Verlustdenken ist:

Man versucht auch im Toyota-Produktionssystem die händische Arbeit so weit zu routinisieren (standardisieren), dass wir dadurch ein zumindest vorrübergehendes Optimum erhalten.
Dieses wird dann behandelt, wie das physikalische Verfahrensoptimum im Rahmen von TPM. (Stichwort Routinisierung der Arbeit (fälschlich auch „Standardarbeit“ genannt) und Heijunka)

Jetzt erkennen wir, warum die TPS-Leute an Maschinen nicht viel hinkriegen und die TPM-Leute in der Montage.

Jedes System hat eben seine Stärken und Schwächen.

Wir müssen den Unterschied zwischen „Verschwendung“ und „Verlust“ erkennen und dann wissen wir:
Sollen wir bei uns TPS einführen oder doch TPM?

In der TPM-Fibel steht deswegen zu diesem Thema: „TPM und JIT (Just-in-time, gemeint ist hier TPS) sind in einem sich gegenseitig bedingendem Beziehungsgeflecht miteinander eng verwoben und da Synergien erwartet werden, empfehlen wir nach der Einführung von JIT die integrierte Einführung von TPM. 

Aber vor der gleichzeitigen Einführung sei hier ausdrücklich gewarnt:
Zuerst JIT-Produktion und damit Flüsse schaffen.
Wenn das steht, ist TPM gefragt und dessen Nutzen wird sich auch entsprechend sofort einstellen.“
(Vgl. JIPM und Wolfram Mittelhäußer: „Die TPM-Fibel“,2013, Adept-Media Verlag, Bedburg, S. 34.)

Viel Freude bei der Verbesserungsarbeit!

TPS oder TPM
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@TPM

Grundreinigung? – Wozu?

Ist das (schon wieder) 5S/5A?

Wir bringen unseren Arbeitsplatz in Ordnung – egal ob im Büro oder in der Fabrik. Das nennen wir doch 5S oder 5A. Aber es gibt auch den Begriff „Grundreinigung“.

Was macht man eigentlich bei einer Grundreinigung? Maschine reinigen? Dann könnte man meinen, eine Grundreinigung ist sozusagen eine gründliche 5S-Aktion an einer Maschine.

Es ist nicht selten, dass Dinge aus TPS und TPM durcheinandergeworfen werden.

Wo kommt die Grundreinigung her?

Sie kommt aus der autonomen Instandhaltung (AI) von TPM.
(Ich werde ab hier den Begriff „autonome Instandhaltung“ durch „AI“ abkürzen.)

Die AI mit ihren 7 Stufen wie wir sie heute kennen, kommt eigentlich von Toyo Rubber (heute: Toyo Tire & Rubber Company). Dort experimentierte man zusammen mit JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) über lange Jahre hinweg mit der AI. Die Grundreinigung ist die erste Stufe dieser AI.

TPMs Anspruch ist es, die Maschinen und Anlagen auf einem immer „höheren Niveau“ zu betreiben.
Das Ziel von „Höheres Niveau“ ist:

Die Anlagen auf deren technischen Limit so zu betrieben, dass wir das betriebswirtschaftliche Optimum erreichen.

Viele Unternehmen suchen ihr Optimum in möglichst langen Maschinenlaufzeiten. Solche Unternehmen werden dann nicht selten mit Kennzahlen geführt, die Kapazitätsausnutzung oder Kapazitätsausschöpfung heißen. Das ist aber ein Kennzahlenkonstrukt, das uns in die Überproduktion treibt. Mit dem Ergebnis: Lager und Pufferlager sind zwar voll, aber die Teile, die wir benötigen, sind nicht da. (Fehlteil-Alarm, lange Lieferzeiten und schlechte Liefertreue sind die logische Folge davon – und das lässt sich in so vielen Unternehmen beobachten)

AI, das wichtige Fundament von TPM

AI ist ein ganz integraler Bestandteil TPMs (Säule 2). Dabei handelt sich um eine Produktionsinstandhaltung wie der Name es schon sagt; TPM = total productive maintenance. (Auf die Diskussion total productive maintenance vs. total productive management gehe ich in diesem Blog nicht ein.) Die Grundreinigung ist die erste Stufe aus der Säule 2 (AI).

Diese AI ist der GI (geplante Instandhaltung) hierarchisch untergeordnet und sie steht zur Bekämpfung ungeplanter Stillstände an zweit(wichtigst)er Stelle.

Die AI besteht aus insgesamt 7 Stufen und umfasst in unterschiedlichem Umfang die verschiedenen Elemente der klassischen Instandhaltungstätigkeiten an einer Anlage.

Die da sind:

  • Reinigen
  • Inspizieren
  • Pflegen
  • Wiederherstellen
  • Reparieren
  •  (Wart-, Bedienbarkeit und/oder Leistung) verbessern

Durch die AI werden Bestandteile obiger Tätigkeiten in die Verantwortung der Produktionsmitarbeiter der jeweiligen Anlage, wo dies sinnvoll und vernünftig ist, verlagert.
Die Tätigkeiten reinigen, inspizieren (teilweise), pflegen (teileweise) und wiederherstellen (minimal), werden sukzessive und graduell der Produktionsmannschaft geschult, um sie danach in deren Verantwortung abzugeben.
Die letzten beiden (reparieren und Wart-, Bedienbarkeit und/oder Leistung verbessern, CM) aus der obigen Liste sollen immer in der Verantwortung der Fach-Instandhaltung verbleiben.

Die AI-Stufen sind logisch-systematisch und vor allem didaktisch sinnvoll aufgebaut.

Warum machen wir überhaupt eine Grundreinigung?

Der Hauptzweck des Reinigens ist es, übermäßigen Verschleiß zu verhindern. Übermäßiger Verschleiß ist jeglicher Verschleiß, der das ursprünglich konstruktiv geplante (natürliche) Ausmaß deutlich überschreitet. Dieser übermäßige Verschleiß, der sich durch Reinigen verringern/beseitigen lässt, ist fast immer die Folge von eingedrungener Materie (Grat, Späne, Abrieb, Staub, Nebel usw.) in Bereiche der Anlage, wo das nicht erwünscht ist (Kontamination).

Beispiel:
Eine Anlage zur zerspanenden Fertigung z.B. ein Dreh-/Fräszentrum egal ob mit 3 oder 5 Achsen. Solche Anlagen sind heute praktisch alle mit Späneförderern ausgestattet und gut durchkonstruiert. Sie wurden bereits tausende Male gebaut und der technische Anspruch seitens der Betreiber ist sehr hoch, genauso wie deren Erfahrungen beim Betreiben solcher Anlagen.
Nun, welche Verschmutzung kann denn noch an einer so gut durchkonstruierten Anlage „übermäßigen Verschleiß“ verursachen?
Z.B. die Späne, die

  • in die Gummikanten der verschiebbaren Innenauskleidungsteile eindringen und diese verkratzen, schwergängig machen und schließlich verklemmen.
  • sich in den Führungsschienen der Türen sammeln.
  • die Nester bilden und etwas verstopfen oder blockieren.
  • usw.

Wir finden übermäßigen Verschleiß verursachende Verschmutzung irgendwo und immer wieder in jeder Anlage.
Bei den Anlagen der chemischen, petrochemischen oder Montan-Industrie usw. gibt es dieses Phänomen (Verschmutzung als Verursacher übermäßigen Verschleißes) in den verschiedensten Formen auch. Sogar in der Stromerzeugung finden wir Verschmutzung und Kontamination. In der Nahrungsmittel- und pharmazeutischen Industrie ist Verschmutzung obendrein noch ein Kontaminationsrisiko des Endprodukts. 

Übermäßiger Verschleiß und verminderte Effizienz sind die 2 Seiten einer Medaille!

Ein zweiter ebenso wichtiger Grund für die Grundreinigung ist das Erkennen von Mängeln an unseren Maschinen. Wir nennen diese Mängel aber nicht Mängel, sondern Anomalien, weil der Begriff Mangel dafür eine zu enge Bedeutung trägt.

(Das Thema Anomalien, deren Erkennen und Beseitigen würde aber den Rahmen dieses Blogs sprengen und wird in einem anderen Blog bearbeitet werden.)

Wie geht jetzt Grundreinigung?

Wir entfernen die verschiedenen Verschmutzungen an unserer Maschine/Anlage, und finden dabei selbstverständlich auch diejenigen, die übermäßigen Verschleiß verursachen oder gar Störungen hervorrufen. Wir reinigen häufiger und eventuell in kürzeren Intervallen als bisher. So entfernen wir die wiederkehrenden Verschmutzungen gründlich, damit der vermehrte (übermäßige) Verschleiß nicht mehr vorkommt oder zumindest nur noch viel seltener auf unsere Anlage einwirken kann.
Wenn wir das erreichen, verstehen wir auch ab welchem Verschmutzungsgrad vermehrter Verschleiß einsetzt und welche Verschmutzungen besonders kritisch sind.

Wir reinigen ab jetzt die Anlagen möglichst bevor sie stärker verschleißen. So erreichen und verstehen wir die kritischen „neuralgischen“ Punkte an unseren Anlagen viel besser und intensiver als bisher. Oft sind diese „neuralgischen Punkte“ im Ergebnis ein Zusammenspiel zwischen den Anlagen (deren Konstruktion und Auslegung) und den von uns eingesetzten Rohmaterialien und Fertigungsverfahren aufgrund unserer Produkt- und/oder Produktionsspezifika.

Wir lernen bei der Grundreinigung die Anlage richtig und häufig zu reinigen.
Ich nenne es bewusstes „überreinigen“. Und zwar in dem Sinne: Ich leiste es mir vorrübergehend, die Anlagen häufiger und intensiver zu reinigen, sodass ein Controller dabei leichte Kopfschmerzen bekommt.

Es dürfte inzwischen schon klar sein, dass mit einer einmaligen Aktion die hier beschriebene Grundreinigung nicht abgeschlossen sein kann.

Das Ergebnis der abgeschlossenen Stufe „Grundreinigung“

Nach der Grundreinigung wissen wir, wie die Anlage/Maschine beim Betrieb aussehen soll. Das sichtbare Ergebnis ist:
Die Maschinen und Anlagen sind jetzt sauber und werden in den Zustand gebracht, in dem sie verschleißfrei betrieben werden können. (Natürlicher Verschleiß ausgenommen)
Das ist zwar schon sehr viel, aber erst der Anfang.

Wir müssen unbedingt unsere Maschinen und Anlagen richtig verstehen.
D.h. wir brauchen Verständnis:

  • wo Verschmutzung, die diesen verschleißfreien Betrieb unmöglich macht, entsteht. (Häufig wird übermäßiger Verschleiß auch von verminderter Anlagenpräzision begleitet)
  • wo die schweren Zugänge liegen, weswegen die Anlage richtig zu reinigen, praktisch unmöglich/sehr schwer ist.
  • wo die schweren Zugänge sind, damit die Anlage immer gut inspiziert, gewartet und im Betrieb überwacht werden kann.

Wir verstehen jetzt den Soll-Zustand unserer Anlage und zwar so konkret, dass wir planmäßig weiter voranschreiten können. (Mit der Stufe 2 „Verursacher und schwere Zugänge beseitigen“)

Wenn wir dieses Verständnis haben, wissen wir endlich wie die Anlage gereinigt werden muss. Damit wir schlussendlich soweit kommen, dass auch diese Reinigungen entfallen können.

Wie fügt sich die Grundreinigung in das Ganze?

Bei TPM dreht sich sehr viel um Verschleiß, dessen Verminderung und den Erhalt der verschiedenen Anlagenpräzisionen. Das bedeutet; nur auf den natürlichen Verschleiß reduzieren und (natürlich) das Wiederherstellen des Ursprungszustands unserer Maschinen und Anlagen.
Sowohl AI als auch GI werden uns immer begleiten, solange wir Maschinen und Anlagen betreiben.

Die Grundreinigung ist das Fundament dieser Aktivitäten.
Darum müssen wir uns dazu genug Zeit nehmen, um sie richtig zu machen. Dann werden die weiteren AI-Stufen als logische Folge darauf aufbauen, und wir tasten uns systematisch immer näher an den idealen Zustand heran. Es wird häufig nicht verstanden, was die Produktionsmitarbeiter alles neu dazu lernen müssen. Und der Unterschied zwischen theoretisch verstanden und praktisch leben, wird dabei häufig unterschätzt.

Eine so gelebte Grundreinigung initiiert in uns intrinsisch eine Verhaltensänderung hin zu vorbeugendem Handeln. Solche Verhaltensänderungen benötigen Zeit. Dies ist ein weiterer Grund, warum die Grundreinigung keine Einmalaktion mit folgendem ewigem Reinigungs-, Instandhaltungs- und Wartungsplan – dessen einzige Veränderung das Dickerwerden ist – sein sollte.

Es geht um Technik und Physik

Wenn sie diese Aktivitäten beginnen, wird die Produktionsmannschaft systematisch und immer stärker mit ihren Maschinen und Anlagen zusammenwachsen. Von Stufe zu Stufe steigt das technische Verständnis dieser Mannschaft; sowohl deren spezielles Anlagenverständnis als auch das allgemeine technische und physikalische Verständnis. Genau das ist der Grund, warum diese TPM-Vorgehensweise so mächtig und nutzstiftend ist.

Durch TPM-Aktivitäten fordern und fördern wir uns und unsere Mannschaft dahingehend, unsere Maschinen und Anlagen wirklich zu verstehen. „Wir behaupten unsere Maschinen und Anlagen selbst“ wird so zur täglichen gelebten Tatsache. Und das ist keine simple Disziplin-Frage, sondern hier geht es vor allem um das Verstehen und Beherrschen der Anlagen- und Verfahrenstechnik und der physikalischen Gesetzmäßigkeiten im eigenen Herstellprozess.
Mitarbeiter, die dies an ihren eigenen Anlagen immer weitertreiben, sind deswegen unschätzbar wertvoll, weil wir nur mit solchen fähigeren Mitarbeitern den künftigen Herausforderungen einer zunehmend digitalisierten und mechanisierten Fertigung mit Industrie 4.0 begegnen können.

Grundreinigung? – Wozu?
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@TPM @TPS (Toyota-Produktionsystem)

Fehlteile – ein Alptraum für jeden Produktioner [Teil 2]: Die Anliefertafel

Wie im letzten Blog beschrieben, ist es nicht einfach Fehlteile zu eliminieren.

(Dieser Blog ist etwas länger. Ich schlage vor, eine Tasse Kaffee zu holen.)

Generell werden Fehlteile als großes „Problem“ für die Produktion und das Unternehmen angesehen. Aber sind Fehlteile wirklich „Probleme“? – Nicht ganz, sie sind lediglich ein schmerzhafter Indikator und das E(nde)rgebnis des Problems.
Schmerzhafte Indikatoren von Problemen – hier z.B. Fehlteile – nennen wir aber Symptome, und das Problem wäre die Erkrankung. Und genau das sind die Fehlteile, sie sind ein Symptom verschiedener Erkrankungen.
Es ist wie bei einem Leiden, z.B. Kopfschmerzen:

Ich habe schlimme Kopfschmerzen. Ja, das ist in dem Moment auch irgendwo mein Problem. Aber eigentlich sind diese Kopfschmerzen nur ein Symptom, denn das Problem war, dass ich gestern zu wenig schlief. Ich habe nämlich gestern Nacht im Bett noch einen super spannenden Film auf meinem Tablet geschaut. Also war das Problem, dass ich im Dunklen bis früh in den Morgen einen Film gesehen hatte und dadurch völlig übermüdet war. Die Kopfschmerzen sind nur das Symptom meines Fehlverhaltens.

Die Kopfschmerzen sind unsere Fehlteile (denn die verursachen uns ja wirklich Kopfschmerzen…) und diese Fehlteile sind die logische Folge verschiedener Fehlverhalten unsererseits.

Wo fangen wir an?

Da Fehlteile in unterschiedlichen Prozessketten entstehen, sollten wir diese bis zur Quelle, dem jeweiligen Fehlverhalten zurückverfolgen. Nur dort finden wir die Ursachen, um Fehlteile systematisch zu eliminieren. Das ist sehr aufwendig.
Ich hatte im letzten Blog versprochen, einen Lösungsansatz für gewisse Fehlteile anzuregen: Für Fehlteile des Typs 1 (= echtes Fehlteil), die wir fremd beziehen.

Dazu möchte ich die Anliefertafel vorstellen.

Wenn wir diese Anliefertafel richtig und gewissenhaft führen, haben wir im Ergebnis weniger Fehlverhalten und damit auch weniger Fehlteile.

Fehlteile so früh wie möglich erkennen

Ausgangspunkt der Anliefertafel ist der Gedanke, dass wir zum frühst möglichen Zeitpunkt Fehlteile erkennen möchten. Das ist derzeit noch der Soll-Anliefertag – früher können wir ein Fehlteil noch nicht detektieren.
Panikreaktionen („Oje, das müssen wir aber jetzt und sofort bekommen!“) oder Resignation („Tja, da können wir nix machen.“) kommen oft daher, dass wir selbst erst zu spät ein Fehlteil bemerken. Wenn wir frühzeitig wüssten, ob/dass es Fehlteile gibt und ab wann wir diese Teile bekommen können, würde uns das schon sehr helfen. (Das Problem abmildern.)

Wie sieht diese „Anliefertafel“ aus?

Eigentlich sehr simpel. Das ist auch so gewollt. Denn Kompliziertes will keiner haben und generell funktioniert Kompliziertes auch nur schlecht – wenn überhaupt. Es sollte also leicht verständlich und bedienbar sein, damit es auch wirklich gelebt wird. Hier gilt das alte Prinzip: Simple is best!

Die Anliefertafel sieht so aus:
Sie ist im Prinzip ein rollierender Monatskalender auf dem wir alle Anlieferungen einplanen.

  • X-Achse (Spalten): Datum von 1 bis 31
  • Y-Achse (Zeilen): Name der Lieferanten

Die Lieferanten werden in zwei Kategorien geteilt:

  • rhythmisch liefernde Lieferanten:
    Namentlich erhält jeder dieser Lieferanten eine eigene Zeile.
  • sporadisch liefernde Lieferanten:
    Alphabetische Gruppen für diese Lieferanten bilden, wie A-C, D-G, usw.

Aus praktischen Gründen ist die Höhe der Tafel das limitierende Element. Daher müssen wir genau überlegen wie viele Zeilen (Lieferanten und Lieferantengruppen) wir auf der Tafel führen möchten.

Die Anliefertafel sieht jetzt schematisch so aus:

Anliefertafel_1

Der schwarze Punkt in der Mitte einer jeden Zelle ist ein kleiner Spieß (z.B. ein Nagel) dessen Spitze nach vorne zeigt. Das klingt zunächst gefährlich. Ich bin mir aber sicher, wir finden Lösungen, die der Sicherheit im Unternehmen Genüge leisten. Also, nicht verunsichern lassen, das ist kein unlösbares Problem.

Die Hintergrundfarbe muss nicht grün sein. Das ist eher Geschmackssache, aber es sollte eine kräftige Farbe sein.
Das „Heute“-Schild ist ein schiebbarer Rahmen. Genau wie auf den Kalendern, die wir oft im Büro haben. (Diese Art von Kalender kennen wir doch alle, oder?)

Wie verwendet man diese Anliefertafel?

Die Anliefertafel anbringen: 
Die Tafel wird in der Warenannahme an einer gut sichtbaren und gut zugänglichen Stelle angebracht. Jedes Tor mit separater Warenannahme benötigt je eine Tafel. Wenn es nur eine Warenannahme gibt, dann reicht natürlich eine Tafel.

Nach dem Buchen im System:
Für jede unserer Bestellungen erhalten wir von unseren Lieferanten eine Auftrags- bzw. Bestellbestätigung. Normal bekommen wir diese (Auftrags- oder Bestell-) Bestätigungen per Mail oder Fax und (noch) ganz selten als Brief. Diese geben wir in unser System ein. Danach wird das Dokument archiviert (d.h. gescannt und zugeordnet) und das Original vernichtet oder physisch verwahrt. Bei einer Mail z.B. hieße „vernichten“, dass sie im Posteingangsserver gelöscht und in unser ERP-/MRP- und/oder CRM-System überspielt und gespeichert wird. Eigentlich kaum etwas Anderes als bisher in unserer Papierwelt geschah – streng nach dem Motto: „Bevor Sie das Dokument in den Reißwolf geben, ziehen Sie doch bitte noch einmal eine Kopie davon“.

Das Dokument auf der Tafel anbringen:
Dieses Original – sei es eine Mail oder ein Fax – wird dann entweder ausgedruckt (im Falle einer Mail) oder das Fax auf dem Papier wird nicht in den Reißwolf gegeben, sondern wandert jetzt an unsere Anliefertafel.

Wir spießen dieses Dokument an dem zu erwartenden und im Dokument genannten Liefertag auf unserer Anliefertafel auf:

  • Bei rhythmisch liefernden Lieferanten am erwarteten und im Schreiben genannten Anliefertag in seiner Namenszeile.
  • Bei sporadischen liefernden Lieferanten in dem entsprechenden Anlieferdatumsfeld in der Zeile, in die der Anfangsbuchstabe des Lieferantennamen fällt.

Dabei wird das Papier so gefaltet, dass der Name des Lieferanten sichtbar nach vorne zeigt. (Wenn eine einzelne Zelle niedriger als das Format des Dokuments lang ist, müssen wir ein klein bisschen Origami üben.)
Es ist im Grunde das Aufspießen von Belegen wie es die Älteren von uns noch aus Geschäften oder Hotels von früher kennen.

Ist-Zustand der Tafel:
Auf unserer Tafel entsteht somit ein tagesgenauer Anlieferplan aller Lieferungen. Denn wir stecken (oder spießen) jede Bestell- oder Auftragsbestätigung, die mit einer physischen Warenanlieferung verbunden ist, auf dieser Tafel am Soll-Liefertag auf.
Damit ist unsere Anliefertafel gleichzeitig eine (Liefer-)Plantafel, die mit dem Eingang jeder Auftrags- oder Bestellbestätigung entsteht. Diese Tafel wird so immer mit weiteren Bestätigungen ergänzt und zwar extrem zeitnah und automatisch so früh wie möglich.
Diese Tafel wird somit zur Kommunikationstafel zwischen Einkauf und Warenannahme. D.h. der Einkauf erstellt für die Warenannahme eine exakte rollierende und immer weiterverwendbare Anlieferplanung(stafel).

Oft ist für den Einkauf die Warenannahme eine blinde Stelle.
Die Infos sind im System eingegeben und für den Einkauf ist die Sache damit (meistens) erledigt. Da diese Tafel jetzt durch den Einkauf mindestens einmal täglich gepflegt werden muss, wird die Realität des Gembas (= Ort des Geschehens) – die Warenannahme nicht mehr so blind sein. Wenn an einem bestimmten Tag ein wahnsinniger Anlieferpeak entsteht, sieht es auch der Einkauf sofort. Das ermöglicht es dem Einkauf entsprechend gegenzusteuern.
Mit dieser Tafel wird ersichtlich, dass der Einkauf durch sein Bestellverhalten den Arbeitsplan der Warenannahme generiert. Also, muss der Einkauf künftig nicht mehr Feuerwehr spielen, sondern kann vorausschauend von sich aus agieren!

Jetzt sieht man an der Tafel alle Anlieferungen und an welchem Tag im Monat diese zu erwarten sind.

Anliefertalef_2

Die Originalpapiere sind durchgespießt. Es sind die Soll-Lieferung am jeweiligen Tage.

Über der Zeile mit dem Tagesdatum benötigen wir einen verschiebbaren Reiter für „HEUTE“.

Da die Hintergrundfarbe der Tafel kräftig ist, erkennt man gut, ob an dem Tag eine Lieferung kommt oder wie viele insgesamt kommen werden.

Ebenfalls erkennt man Stoß-Tage, hier wäre das z.B. am 2. des Monats, also am fiktiven heute. Falls die Kapazität der Annahme eng werden sollte, kann man frühzeitig versuchen, gewisse Lieferung nach vorne oder hinten zu justieren.

 

Jetzt folgen die tatsächlichen Lieferungen des Tages.

Lieferanten liefern pünktlich:
Wenn eine Lieferung pünktlich und vollständig im Rahmen unserer Liefervereinbarung kommt und bearbeitet (d.h. auf Menge und Artikelstimmigkeit geprüft) wurde, wird der Zettel, die Auftrags- oder Bestellbestätigung von der Tafel entnommen und in den Reißwolf gegeben.
Wurde aber eine Lieferung für heute bis zum Abend nicht oder nur unvollständig geliefert, verbleibt diese Bestätigung, also der Zettel an unserer Tafel.

Lieferanten liefern NICHT pünktlich oder unvollständig:
Da die pünktlichen Lieferungen bereits entfernt wurden, zeigen uns die verbliebenen Zettel vom Tage alle unpünktlichen oder unvollständigen Lieferungen.
Das ermöglicht uns genauso zeitnah (noch an diesem Tag) zu reagieren.
Leider können wir früher als zu diesem Zeitpunkt noch nicht reagieren. Aber es sollte nicht für immer so bleiben. Wir wollen das natürlich in Zukunft ändern, denn keiner möchte den versäumten Lieferungen hinterherjagen.

Unpünktliche oder unvollständige Lieferungen

Den Aufbau und die Anwendung bei der Warenannahme haben wir uns gerade angeschaut. Er ist recht einfach. Aber die Herausforderung liegt darin: Was machen wir mit den Lieferanten, die hin und wieder oder gar chronisch unpünktlich bzw. unvollständig liefern?

Die Anliefertafel ist eine Visualisierung aller Lieferungen und gleichzeitig ein effektives Kommunikationsmittel zwischen,

1) der Warenannahme (produktionsnah) und dem Einkauf, und

2) dem Einkauf und den Lieferanten (zur Lieferplanung).

Wie unter 1) und 2) zu sehen, ist der Einkauf in dieser Sache der Dreh- und Angelpunkt des Ganzen. Hier liegt auch der größte Nutzen dieser Tafel.

Wenn irgendein Teil in der Produktion fehlt, wird weiter nachgefragt und diese Frage landet früher oder später beim Einkauf. Dann brennt es aber bereits gewaltig! Besonderes wenn es sich um kritische Teile handelt. Das Ergebnis ist dann: die Produktion ist unglücklich, der Einkauf ist unglücklich und der Lieferant ist ebenfalls unglücklich. Keiner hat was davon!
Wenn der Einkauf mit der Anliefertafel die Liefer-Realität unmittelbar erfährt, kann der Einkauf dem Problem vorbeugen bzw. es abmildern. Es ist für alle Beteiligten besser, die Lieferungen geregelt zu bekommen, bevor die Lage eskaliert.

Gute Beziehungen zu den Lieferanten will doch keiner gefährden, denn sie sind schließlich unser Kooperationspartner. So wie sie uns als Auftraggeber brauchen, brauchen wir deren Leistung.
Der Lieferant erwartet von uns pünktliche Zahlungen, und wir müssen genauso selbstverständlich pünktliche Lieferungen verlangen.

Also…

Umgang mit kritischen Teilen (und unzuverlässigen Lieferanten)

Betrachten wir Teile, die äußerst kritisch sind, d.h. wenn dieses Teil ein Fehlteil wird, tut uns das richtig weh. Darum gehen wir etwas „scharf“ mit so einem Lieferanten vor.

Ab dem Moment, wo wir in der Zeile des Lieferanten seinen Namen oder unpünktlich gezählte Lieferungen sehen, setzen wir jetzt einen Marker auf die Spießspitze unserer Anliefertafel in die Zukunft. Beispielweise 1, 2, 3 oder mehr Tage früher, je nachdem wie viele Tage zuvor wir die Info benötigen. Dann rufen wir den Lieferanten entsprechend unseres Markers künftig mehrere Tage zuvor an und fragen nach, ob das kritische Teil pünktlich zu erwarten ist.
Ab hier gilt das Prinzip: Agieren statt Reagieren!

Keiner möchte immer wieder gefragt werden, ob er in 2 oder 3 Tagen sein Lieferversprechen wirklich einhält. Solches Fragen nervt. Aber da es bereits zu Unregelmäßigkeiten in der Vergangenheit kam, wird der Lieferant das bestimmt einsehen. So erlangen wir beim Lieferanten Verständnis und Einsicht für künftige Lieferungen.

Jetzt gehen wir noch ein Stückchen weiter verschärft vor…

Sobald ein Lieferant heute durch unsere Anliefertafel als säumig erkannt wurde, passieren folgende Szenarien:

  • Wenn sich der Lieferant selbst mindestens ein Tag zuvor gemeldet hat, und uns einen guten Grund für diese Unpünktlichkeit nannte, belassen wir es dabei.
  • Hat er uns nichts oder nur einen fadenscheinigen Grund gesagt, dann notieren wir seinen Namen im linken Feld auf der Tafel auf.
  • Bei sporadisch liefernden Lieferanten schreiben wird den Namen des Lieferanten unter die Anfangsbuchstabengruppe. Bei Lieferanten, die nach Bestellrhythmusverfahren liefern, zählen wir die unpünktlichen oder unvollständigen Lieferungen mit einem Strich unter seinem Namen in diesem linken Feld auf der Tafel.

Jetzt verlangen wir (wenn nötig, mit mehr Nachdruck) von allen unpünktlich liefernden Lieferanten künftig eine Selbstanzeige, wenn sie wieder unpünktlich liefern werden. Oder wir rufen ihn wie oben beschrieben entsprechend früher an, um nachzuhaken.

Denn …

Der Lieferant weiß ganz sicher schon vorher, zumindest einen Tag zuvor, dass er nicht pünktlich liefern kann. Wenn er die Ware nicht pünktlich verschickt, soll er uns noch an diesem Tag sagen, dass er den vorgesehenen Liefertag nicht einhalten kann. Dadurch sind wir über seine unpünktliche Lieferung früher als bisher informiert und können ggf. dementsprechend reagieren wie z.B. den Produktionsplan umstellen.

Diese Vorgehensweise mag ein wenig „schikanös“ gegen Lieferanten klingen. Es ist aber vernünftig, denn wir wollen mit unserem Lieferanten eine gute und langfristige Beziehung pflegen. Wahrscheinlich sind wir aber nicht der Einzige, den dieser Lieferant unpünktlich beliefert. Insofern ist es auch für den Lieferanten langfristig positiv.

Weil…

Jeder kämpft um eine gute Liefertreue. Das ist genau das Problem mit den Fehlteilen. Sie lassen die Liefer-Performance unseres Lieferanten und die von uns leiden. Wenn der Lieferant sich in diesem Punkt nicht verbessert, sinkt daher auch seine Überlebensfähigkeit auf dem Markt. Als Kooperationspartner ist es in unserem (größten) Interesse, dass unser Lieferant nicht vom Markt verschwindet. Für die gemeinsame Zukunft müssen wir beide daran arbeiten. Dazu gehört auch eine offene und ehrliche Kommunikation, selbst wenn sie manchmal unangenehm ist.

Das Ende vom Lied: Wir sind glücklich und zufrieden, weil wir diese Fehlteile nicht mehr haben. Falls – aus gutem Grund, z.B. eine Großstörung an einer Maschine beim Lieferanten – eine Lieferung sich dennoch verzögern wird, wissen wir jetzt wenigstens viel früher darüber Bescheid. Das gibt uns mehr Handlungsspielraum.

Zusammengefasst

Die Anliefertafel ist ein Mittel des visuellen Managements zur Steuerung der Anlieferungen. Sie gibt uns die Möglichkeit zu agieren und früher zu reagieren. Außerdem ist sie ein Kommunikationsmittel zwischen Warenannahme, Einkauf und Lieferanten. Sie holt alle Beteiligten in das gleiche Boot und schafft damit eine konstruktive Zusammenarbeit. Das trägt zum Überleben und zum Erfolg des Unternehmens bei.

Der Charme der Anliefertafel liegt in seiner Einfachheit. Einfach in Aufbau und Anwendung. Das ist ein guter Einstieg zur Eliminierung der Fehlteile.

Wie versprochen, habe ich das Handout „Die Anliefertafel“ bereitgestellt.
Es ist nicht einfach eine Druckversion dieses Blogs. Es gibt darin einige Ergänzungen und Detaillierungen. (Außerdem sind die Bilder besser als hier im Blog.)

Einfach HIER klicken, dann kommst Du auf unsere Download-Seite!

Ich hoffe, obiger Aktivitätenvorschlag mit der Anliefertafel konnte Dich inspirieren.

Falls noch etwas unklar sein sollte, sende einfach die Fragen an mich oder kommentiere unten.
Auf ein Feedback oder ein Foto von Deiner Umsetzung würde ich mich sehr freuen!

Fehlteile2
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