TPS (Toyota-Produktionsystem)

Ist LEAN/TPS eine Methodenlehre?

LEAN/TPS, 5S; eine Methodenlehre? Oder mehr?

Die Bedeutung

Ergebnislose Diskussion oder Streit über etwas rührt oft aus unterschiedlichem Grundverständnis. Um solch fruchtlose Debatten zu beenden und in sinnvolle Gespräche zu verwandeln, ist es hilfreich ein gemeinsames Verständnis über die Wortbedeutungen der fundamentalen Begriffe zu schaffen.

Also, was ist eine Methode?
Da greife ich mal zu meinem guten alten Brockhaus.

„Methode“ kommt aus dem Griechischen (methodos) und bedeutet wörtlich „Weg zu etwas“.
Nach dieser Definition wäre LEAN/TPS eine Methode, nämlich der Weg zu …ähm, WAS?
Jedenfalls sind wir schon nah dran. Also lese ich mal in der Definition von „Methode“ weiter:
„Art und Weise wie in der Philosophie und Wissenschaft eine Erkenntnis zu Stande kommt.“ Und weiter heißt es, die Methode sei abhängig:

  • vom Erkennenden (Subjekt der Erkenntnis)
  • vom zu Erkennenden (Objekt der Erkenntnis)
  • von deren Wechselbeziehungen

Der Brockhaus ist mir immer noch zu vage (wahrscheinlich, weil es die Ausgabe von 1932 ist?), was sagt Wikipedia? :
„Eine Methode (altgriechisch μέθοδος ‚Nachgehen‘, ‚Verfolgen‘) ist ein mehr oder weniger planmäßiges Verfahren zur Erreichung eines Zieles. Methoden finden sich in der Alltagspraxis genauso wie in Wissenschaft, Philosophie und Kunst. Im engeren Sinne wird unter einer Methode ein Erkenntnisweg verstanden.“

Dann wäre LEAN/TPS als Methode der Erkenntnisweg zur LEAN- bzw. Toyota-Erleuchtung?

Hmm… wenn ich genau lese, steht doch tatsächlich „eines Ziels“, „einer Erkenntnis“ (Singular!) und nicht „mehrerer Ziele“ oder mehrere „Erkenntnisse“ (Plural!). Da sowohl der Brockhaus als auch Wikipedia auf dem Singular beharren, gehe ich mal davon aus, dass es wirklich so gemeint ist.

Also, wollen wir damit EIN Ziel, EINE ERKENNTNIS oder EIN ETWAS erreichen?

So wie ich hier die Bedeutung aus diesen beiden Quelle verstehe, ist eine Methode ein stringentes oder strukturiertes Vorgehen um ein Etwas (Ziel, Erkenntnis, …) zu erreichen bzw. wodurch ich sicher ein Etwas, Ziel, Erkenntnis usw. erreiche, wenn ich sie (die Methode) korrekt anwende.
Im folgenden Text spreche ich nur noch von „Ziel“, wenn ich solch ein „Etwas“ wie z.B. „Erkenntnis“ meine.

Nehmen wir an, ich habe eine beliebige Fläche auf ein Blatt Papier gezeichnet, und wenn ich wissen will, wie groß diese Fläche ist, könnte ich z.B. die Monte-Carlo-Methode anwenden, um diese Fläche beliebig genau zu berechnen. Wenn ich also LEAN/TPS als Methode oder Methodenlehre verstehen möchte, führt mich das zurück auf die zentrale Frage: Was ist das Ziel, das ich durch LEAN/TPS verfolge?

Das Ziel ist entscheidend!

Wir haben immer etwas, das wir erreichen wollen.

Nun, was ist das, was Du mit Lean/TPS erreichen möchtest? Was ist der wahre Zweck der Aktivitäten, die Du im Rahmen Deines Produktions- oder Wertschöpfungssystems vorantreibst? Denn diese Aktivitäten sollen Deinen Zwecken, oder besser denen Deines Top-Managements dienen (bis Du selbst Topmanager bist), um die sich daraus ergebenden Ziele zu erreichen.

Die Ziele sehen meistens so aus:

  • Qualität:
    weniger als 1% nacharbeitbarer Ausschuss;
    verschrotteter Ausschuss <= 100 kg; weniger als 5 Mängelrügen p.a. …
  • Produktivität …
  • Liefertreue …
  • Rentabilität …
  • Motivation …

Egal was ich letztendlich erreichen will, ich muss zuerst den/die Zweck(e) konkret benennen können. Dazu frage ich mich was unser Unternehmenszweck ist, und daraus leiten sich dann meine konkreten Ziele logisch ab. 


Neben einzelnen Zielen hat ein Unternehmen eine Mission, die global und langfristig ist, oder zumindest sein sollte.

Ist die Mission Deines Unternehmens

A) einen Beitrag an der Gesellschaft (als Symbiose) leisten, überleben und gewinnen
B) oder doch (nur) reine Gewinnmaximierung, wie wir es aus der klassischen BWL kennen?

Wenn Du diese Frage über die Unternehmens-Mission mit A) beantworten kannst, dann muss die gesamte Belegschaft den Unternehmenszweck verstanden haben und sollte sich damit identifizieren. Dann können diese Aktivitäten so altruistisch und zielstrebig getrieben werden.

Wenn die Antwort B) lauten sollte und dazu noch kurzfristig orientiert, dann ist LEAN/TPS nicht mehr als Industrial Engineering (IE) und wird (zwangsläufig) zu einem „Werkzeug-/Methodenkasten-Denken“.

Diese Mission spiegelt sich in den Unternehmenswerten, die von allen Mitarbeitern gelebt werden sollen. Das klappt nur, wenn alle ihr Ego dem Unternehmenszweck unterordnen. Wenn aber das Ego Einzelner (vor allem Topmanager) wichtiger ist, wird es gefährlich! Das kann in diesen Unternehmen zu ernsthaften moralisch-wirtschaftlichen Konflikten führen, die nicht selten in Skandalen münden. Und so wird LEAN/TPS für alle Anderen in solch einem Unternehmen zu törichtem oder lästigem To-Do verkommen. Und jeder stellt sich logischerweise die Frage: „Und, was habe ich denn davon? “
Genauso logischerweise werden diese Aktivitäten dann nur noch pro Forma gelebt.

Um das Ganze anschaulicher zu machen, möchte ich diese Unterschiede an etwas ganz Fundamentalem, den 5S-Aktivitäten durchexerzieren.

Ist 5S eine Methode?

Wenn 5S eine Methode ist, lautet die Frage z.B. „Wie räume ich meinen Arbeitsplatz auf?“. (hier: Knowhow = Methode) Das ist nicht schwer zu verstehen und einfach zu befolgen.

Wird 5S aber „richtig“ eingesetzt, frage ich mich zunächst, WARUM soll ich 5S an (m)einem Arbeitsplatz treiben? (hier: Know-why = Philosophie)
Soll mein 5S helfen, die Qualität zu steigern? Oder die Produktivität? Die Liefertreue?
Wenn das so ist, dann soll ich durch 5S die konkrete Situation an (m)einem Arbeitsplatz oder in (m)einem Arbeitsbereich besser verstehen. Und das hilft daraus folgerichtige Entscheidung zu treffen und passende Aktivitäten koordiniert mit dem Unternehmensziel zu initiieren.
So werden 5S-Aktivitäten zielfokussiert und zu einem großen Gewinn für das Unternehmen.

Um das zu erreichen, müssen die Mitarbeiter dabei richtig mitdenken – und das werden sie, wenn sie davon überzeugt sind, Gutes zu tun und daran zu partizipieren. Dazu ist es sehr wichtig, dass alle Mitarbeiter (auch Manager sind Mitarbeiter!) das Wesen der LEAN-/TPS-Aktivitäten verstehen. Ansonsten werden diese Aktivitäten nur der Form nach Schema F getrieben.

Wer an der Form festhält (z.B. Methode mit Audit), erreicht damit nur Stagnation und Sturheit bei den Mitarbeitern. Z.B. „Du musst das so machen, weil es das 5S-Audit von uns so verlangt!“
So fühlen sie sich „gezwungen“ und werden verständlicherweise bestimmt nicht motiviert.
Hier liegt genau das Problem dieser Methodenfixiertheit und das ist ein Grund warum Kaizen/LEAN oder TPS-Aktivitäten bei vielen Unternehmen irgendwann auch wieder an Elan verlieren oder gar einschlafen. Typisch für solche Unternehmen ist, dass die Methode zur Zielerreichung im Vordergrund steht und sogar wichtiger als die eigentliche Zielerreichung wird.

Daran knüpft sich dann auch nahtlos, ob 5S sich rechnet oder nicht, an.
Denn das ist wiederum abhängig vom Ermessen und der Einstellung des Managements.

  • Betrachte ich lediglich die 5 Minuten Reinigungszeit für 5S multipliziert mit Kopfzahl aller Mitarbeiter und deren Minutenlohn? Dann ist 5S sicher teurer als externe Reinigung!
  • Betrachte ich den Gesamtunternehmensnutzen bis hin zu den Mitarbeitern, die ich befähige das Konzept „reinigen ohne zu reinigen” zu realisieren, also eine Maschine verschmutzungsfrei oder selbstreinigend zu machen, um am Ende eine Reinigung nach der Anderen durch Kreativität und tolle Ideen ursächlich überflüssig zu machen, dann wird 5S jede Reinigungsfirma schlagen und dem Unternehmen sogar Möglichkeiten eröffnen, Gewinn und Umsatz zu steigern.

Es ist wie so oft eine Gradwanderung.

Um zu demonstrieren, dass wir ein „LEAN-Unternehmen“ sind, versucht man oft viele tolle Tools (also Methoden) im Einsatz zu zeigen. 5S wird dann dazu getrieben, die Besucher zu beeindrucken. Die Jury, die darüber entscheidet, ob wir den nächsten LEAN-Award bekommen, muss ob des tollen 5S-Nveaus überzeugt werden.

In solchen Unternehmen dominiert typischerweise auch immer das Denken: „Wieviel habe ich durch LEAN/TPS eingespart?“

Auch wenn die Kostenreduzierung im Unternehmen immer ein zentrales Anliegen sein mag, man kann und soll nicht alles nur von den Kosten her betrachten, und schon gar nicht kurzfristig. Denn nur knausern ist kein Gewinnerverhalten, sondern maximal ein Verhalten, um geradeso zu überleben. Schlimmer noch es zeigt, ja es beweist, dass das Management schon längst kein Konzept mehr durch LEAN/TPS verfolgt und seine Ideenlosigkeit durch Einsparungsrechnungen versteckt.
Wer LEAN/TPS innovativ treiben will, kann das nur durch Konzepte, die er beharrlich verfolgt und nicht durch Schnäppchenjagd.

Ob z.B. 5S sich lohnt oder nicht, hängt außerdem stark davon ab, wie gut das Management das Wesen von 5S versteht und dementsprechend unterstützt. Wer aber ganz kurzfristig sein Ergebnis in Zahlen bestätigt bekommen will (oder muss), hat gar keine andere Möglichkeit als nach der externen Reinigung zu rufen. So entfernt er sich damit aber weit weg von dem Wesen von 5S und disziplinierter Mitarbeiterschaft und verbaut sich mehr und mehr die Möglichkeiten den großen Nutzen dieser Aktivitäten nachhaltig zu genießen.

TPS/LEAN ist mehr als eine Methode

5S-Aktivitäten bieten den Mitarbeitern eine Chance, Ihre eigenen Ideen zu entwickeln; wie und was sie an Ihrer Arbeit/dem Arbeitsplatz verändern, um zum Unternehmensziel konkret etwas beizutragen. Diese Kreativität der Menschen im Unternehmen soll gefördert werden, denn solche Mitarbeiter sind für das Unternehmen unschätzbar wertvoll.
So wird 5S zu einer Unternehmensphilosophie, die weit über das Methodische hinausgeht.

Nicht die Methode, sondern unser Denken und unsere Einstellung entscheiden über unser Handeln.
Jeder bzw. jedes Unternehmen kann für sich entscheiden, ob er/es LEAN/TPS für die Nachhaltigkeit des Unternehmens oder als Werkzeug für ein gutes (Zahlen-)Ergebnis des nächsten Quartalsberichts einsetzen möchte. Und daran entscheidet sich, ob Ihr TPS/LEAN zu einem Methodenbaukasten oder einer Philosophie wird.

LEAN/TPS, 5S; eine Methodenlehre? Oder mehr?
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